即时零售战局下的生鲜电商：从独立挣扎到生态融合的必然之路

收购传闻的出现，意味着生鲜电商的篇章并未终结，但其承担的使命与扮演的角色已然发生深刻变化。与其在规模扩张与盈利压力的矛盾中徘徊不前，不如将自己作为一项功能组件，深深嵌入巨头的生态系统之中，成为其宏大蓝图的支撑部分。这或许是一条更为现实且能有效提升自身价值的路径——正如共享单车曾经的演变一样。

近期，市场上流传出叮咚买菜可能被京东收购的消息。字母榜就此向京东方面求证，但截至发稿时尚未得到回复。此外，有接近京东的内部人士通过新浪科技透露，“目前暂无收购计划”。

无论这一传闻最终是否成真，它都表明外界看待这个行业的眼光，已经发生了明显转变。

回顾过去数载，从每日优鲜的黯然离场，到盒马的多次战略调整，再到叮咚与朴朴在盈利门槛附近苦苦挣扎，这条赛道早已被证明是一项“弯腰捡钢镚”的艰辛生意。

然而，在即时零售战火重燃的背景下，生鲜电商的价值正被重新评估。它的意义不再局限于自身的毛利水平，而更多体现在作为高频消费入口和战略模块，其供应链、即时配送能力及用户心智资源，对整个即时零售棋局的支撑与撬动效应。

美团已经用实践证明了这一点，其旗下的“小象超市”依托线上前置仓模式，以及与美团生态的紧密融合，成功超越叮咚买菜和朴朴超市，成为美团在即时零售战场上的一把利刃。

从共享单车到生鲜电商，互联网行业的发展逻辑始终如一：当独立发展变得举步维艰，融入超级生态系统便成为最为现实的出路。

生鲜领域的整合进程非但没有画上句号，反而在不断深化。

按照这一逻辑，无论京东最终能否成功拿下叮咚，阿里巴巴手中其实都握有一招妙棋：让淘宝闪购将盒马收入麾下，从而将本地生活的力量进一步凝聚成拳。

作为阿里昔日新零售的头号工程，盒马与饿了么可谓是同病相怜，长期处于核心业务版图的边缘，其主要任务一直是缩减亏损规模。2025财年，它通过关闭重资产门店实现了EBITA转正，但其商业模式是否具备可持续性，依然是一个巨大的问号。

当前的外卖激战与未来的即时零售角逐，使得饿了么摇身一变成为淘宝的“自己人”，尽管品牌独立性的牺牲，却换来了身份的认可和地位的显著提升。随着战事向纵深发展，阿里最终也需要像重新审视饿了么一样，重新评估盒马的价值——特别是在美团“小象超市”迅猛扩张的当下，盒马在生鲜品类积累的能力与优势，必将引起蒋凡的关注。

借鉴整合饿了么的经验，将盒马也纳入淘宝闪购体系，使其成为一个业务模块，这既能解决盒马的流量瓶颈与成本压力，又能让盒马成熟的生鲜供应链、品牌认知以及即时配送能力，在激烈的即时零售大战中得以充分施展。

当独立发展的故事难以续写，融入一个更宏大的叙事，成为生态系统中不可分割的一环，便成为了最现实且最具前景的结局。

这不仅标志着盒马告别十年的迷茫徘徊、正式融入核心战场的“成人礼”，也是阿里巴巴整合生态资源、赢得即时零售战役的关键一步。

A

长久以来，生鲜电商始终被视为“弯腰捡钢镚”的苦差事。

由于天生具有高损耗、低利润的特性，生鲜电商始终难以破解规模、成本与盈利之间的“不可能三角”。规模的扩大必然会带动成本上升，而成本的增加又会压缩利润，最终形成一个“扩张越多，亏损越大”的恶性循环。

2016年前后爆发的生鲜电商大战，一度烈火烹油、鲜花着锦。各路资本争相涌入，掀起补贴狂潮，试图用亏损换取市场份额，但最终几乎所有的创业者都铩羽而归。每日优鲜的骤然倒下，为这场资本狂欢拉下了帷幕。

作为幸存者的盒马和叮咚，同样经历了漫长的亏损期，直到去年才双双首次实现全年盈利。盒马在2025财年以2.5%的净利率达成盈利，而叮咚在2024年的净利率也仅为1.37%。

然而，这两个几乎踩在盈亏平衡线上的微薄利润，实际上也得益于战略收缩。盒马关闭了X会员店等低效业态，将精力集中在盒马鲜生和盒马NB两大核心模式上；叮咚也退出了广州、深圳、重庆等非核心市场，转而聚焦于江浙沪地区。

但在即时零售的战局中，“捡钢镚”的生鲜电商被赋予了新的价值。

外卖大战已烧掉超千亿元资金，流量成本随之水涨船高。虽然生鲜商品单价较低，销售规模难以与服饰、3C等品类相提并论，但其高频消费的特性，却能有效提升平台的交易频次，为其他品类带来更多机会。

生鲜也因此成为继外卖之后，巨头们争夺的第二大品类。

过去三年间，小象超市每年新设数百个前置仓，市场规模从行业第三跃升至第一，逐步超越了叮咚买菜和朴朴超市。

小象超市在美团内部的战略地位持续攀升。今年以来，美团频频加码小象超市，一方面调集精干力量，另一方面加速市场扩张。据晚点报道，美团内部普遍认为，小象超市是美团当前能力的最佳体现。

作为后来者，小象超市之所以能实现逆袭，除了其与生俱来的线上化基因，更关键的是它与美团全生态系统的深度耦合。

这种绑定不仅让其能够直接复用美团的流量、配送网络和供应链，还无需为资金和资源发愁，从而成功破解了生鲜电商的“不可能三角”，实现了规模扩张。

京东对生鲜前置仓的兴趣，早已是公开的秘密。过去几年间，京东一直在与这个赛道的头部玩家——叮咚买菜和朴朴超市——进行接触，刘强东曾亲自走访这两家企业，考察它们的仓储运营模式。

随着战况日趋白热化，盒马对于阿里的意义，已从新零售时代的试验田，转变为能够对抗美团小象的唯一利器。

与美团小象相比，盒马不仅具备独立的配送运力，还拥有覆盖全球直采的供应链体系，更重要的是多年沉淀的品牌认知和会员粘性，而这些正是小象仍在努力追赶的方向。

一旦被收编，盒马不仅能够增强淘宝闪购的履约能力和商品丰富度，还能迅速建立起用户心智，对美团和京东形成降维打击。

阿里巴巴与其固守“线上线下一体化”的宏大愿景，不如顺应竞争态势调整策略，让盒马化整为零，融入淘宝闪购成为其核心零售模块，如同小象超市在美团体系中的角色一样，从而快速抢占市场份额。

B

对于盒马自身而言，全面融入淘宝闪购同样是一条理想的出路。

即便出身豪门，也难逃“继子”的尴尬。作为阿里新零售的1号工程，盒马曾被寄予无限厚望，但经过十年的探索，始终未能独当一面。

过去几年里，始终追逐风口的盒马，先后尝试了盒马便利店、前置仓模式的盒马小站、盒马邻里以及盒马奥莱等多种业态，不仅耗费了巨额成本和大量精力，也错失了深耕供应链的黄金时机。

那时的阿里巴巴并不指望盒马盈利，而是希望它作为主角，将新零售这个宏大故事演绎得精彩。

作为曾经的新物种，盒马也曾凭借“99元一只的波士顿龙虾”聚集过一波人气。然而，随着公众对新奇事物的好奇心逐渐消退，难以持续打造现象级爆品的盒马，获取流量的难度与日俱增。

在阿里巴巴整体战略收缩的背景下，盒马也被要求自负盈亏。

然而，开店成本和流量成本始终居高不下，导致盒马长期无法找到有效的盈利模式。一家盒马鲜生的开店成本通常超过3000万元，而盒马X会员店的平均单店投入更是超过1亿元，其单店年销售额需要突破3亿元才能勉强实现盈亏平衡。

独立发展的前景模糊不清，盒马在阿里内部的定位也始终摇摆不定，传闻中的估值一降再降，甚至多次传出被出售的消息。

战略聚焦终于让盒马在2025财年打了个翻身仗。该财年，盒马GMV达到750亿元，线上交易额占比超过六成，经调整的EBITA首次实现全年转正。

不过，盒马的盈利与其说是模式成功的体现，不如更令人信服的解释是关闭重资产门店所带来的效果。

当前国内零售市场，山姆和胖东来堪称两大标杆，盒马虽有心效仿，却往往画虎不成。

虽然立志要成为中国的山姆，但盒马难以匹敌山姆数十年深耕的全球直采供应链，自有品牌也缺乏不可替代的溢价能力。2025年关闭最后一家X会员店，彻底宣告了山姆模式在本土行不通。

在胖东来爆改永辉之后，盒马又悄悄调研消费者对胖东来的兴趣，但最终也未能有所行动。

事实上，山姆和胖东来尽管目标客群不同，但都具备强大的自引流能力。胖东来屡次因“宠客”、“员工福利优厚”、“产品品质上乘”等话题登上热搜，吸引了大批外地游客，被网友誉为没有淡季的“6A级景区”。而山姆则凭借稀缺爆款和会员制，将自己塑造成中产身份的象征，具备了社交货币的属性。

盒马与其在“收缩换盈利”的权宜之计中挣扎，不如抓住即时零售的赛道机遇，紧抱淘宝闪购的大腿，彻底摆脱流量的困局。

今年7月，淘宝闪购为盒马开放了一级流量入口，盒马随即迎来订单的爆发式增长，线上日订单量突破200万单，同比增幅达到70%。

然而，从阿里巴巴的战略布局来看，盒马并未完全融入淘宝闪购体系。同样作为本地生活的“门面”，淘宝闪购已收编了饿了么，就连飞猪也加入了阿里中国电商事业群，而盒马在阿里组织架构中依然保持着独立事业群的地位。

这种不彻底的融入，意味着盒马的流量分配权完全受制于阿里生态的战略调整，一旦未来淘宝闪购频道策略发生变化，盒马将直接面临流量波动的风险。

只有彻底拥抱淘宝闪购，盒马才能从流量的桎梏中解脱出来。更重要的是，随着线上流量规模化，盒马的成本结构也能得到根本性优化。无需再为引流而开设低效的大面积门店，盒马可以集中资源发展“核心仓店+前置仓”模式，从而大幅降低门店、租金和人力成本。

只有当流量足够大、成本足够低、订单密度足够高时，盒马的盈利才能从依靠收缩止血，转变为依靠规模效应获利，从而真正打通盈利的路径。

同时，盒马也能以更轻盈的模式迅速扩张，构建起全国性的生鲜即时配送网络，为阿里巴巴的即时零售战役提供源源不断的火力支持。

无论是对盒马还是对阿里而言，与其固守“独立发展”的执念，不如以全面融合的姿态迎接挑战，这样获胜的几率才会更大。

C

事实上，在即时零售的战火中，盒马已经朝着“轻资产”方向不断迈进，不仅重启了前置仓，还开放了超盒算NB（原盒马NB）的加盟。

然而，它的步伐，还可以迈得更轻、更快。

消费者对于生鲜购物的心智正在快速向线上转移。用户的核心需求已不再是“逛超市”的体验，而是“30分钟送达”的即时性。就连以线下仓储式购物著称的山姆，其在中国市场的线上销售占比也已超过50%，成为收入的主要来源。

放眼线下大卖场，无论是艰难转型的大润发，还是仍在调整中的永辉，都未能走出增长的困境。行业的趋势已经十分明朗——线下负责体验，线上负责增长。

决定行业胜负的关键，越来越依赖于线上供给、履约效率和流量触达的极致化。如果盒马继续固守线下重资产模式，实际上是与用户的真实需求渐行渐远。

另一方面，要抓住即时零售的下沉市场红利，也必须加快线上化的步伐。

各大巨头正在加速布局线下硬折扣业态。今年8月29日，盒马NB更名为超盒算NB，强化折扣心智并加快扩张步伐。同一天，美团也在杭州拱墅区开设了首家名为“快乐猴”的硬折扣超市。京东则相继在河北、江苏、安徽和北京开出了10家大型折扣超市。

然而，线下开店的速度和灵活性，远不如线上布局那般迅猛。京东、美团目前的线下门店规模仍然有限，盒马更应该抓住窗口期，以“仓代店”的形式，借助线上网络快速渗透到下沉市场。

目前，盒马鲜生门店已超过420家，超盒算NB约377家，前置仓已投入运营约200个。而美团小象超市虽然只有一家实体门店，但其前置仓数量已接近1000个。

虽然规模相近，但模式效率已经出现分化。一旦盒马全面转向线上主导的仓配网络，其扩张速度将具备明显优势。

更为关键的是，在即时零售的战局中，阿里将本地生活与其他业务整合到同一张版图中，相当于将“五个指头”攥成了一个拳头，而这个拳头就是淘宝闪购。

过去各自为战的子业务，如今有了统一的目标，即服务于淘宝闪购，形成协同效应。

饿了么已率先融入，成为即时零售体系的重要一环。如果盒马继续徘徊在体系之外，阿里的整体协同效率势必会受到影响。

但这并不意味着要一刀切地关闭所有门店。对于已经盈利且具备品牌展示价值的门店，可以保留作为“样板间”，用于线下体验和品牌传播。而对于大多数尚未盈利、经营效率低下的门店，则应采取关停并转的措施。

至此，盒马的前行路径已然明晰：以线上为绝对主导，以少数线下标杆店为补充，全面融入淘宝闪购体系，提升履约网络密度、用户心智以及组织协同效率。

盒马成为淘宝闪购的生鲜供给方，淘宝闪购成为盒马的线上增长引擎，阿里则能将五指握成拳，实现一举三赢。