IC CEO：Airtable创始人如何通过亲写代码带领公司AI逆袭

成立于2012年的Airtable，如今已成长为一家领先的无代码应用平台，服务网络覆盖超过45万家组织，客户名单中不乏亚马逊、Netflix和耐克这样的行业巨头。公司累计融资额达14亿美元，在最近一轮融资中估值高达约120亿美元，并于2024年成功实现正现金流，步入健康发展的新阶段。

Howie Liu，Airtable的联合创始人兼首席执行官，是这一切背后的核心推动者。2009年从杜克大学毕业后，他先后创立了CRM初创公司Etacts（后被Salesforce收购），并最终将他对人机交互的深刻洞察，倾注到Airtable的打造中。他的愿景清晰而坚定：创造一个兼具数据库强大功能与电子表格易用性的工具，彻底改变团队协作与应用构建的方式。

在他的掌舵下，Airtable从最初一个依靠产品自身驱动增长（PLG）的平台，迅速发展为拥有超过700名员工的中坚力量。Liu本人也是一位活跃的天使投资人，为众多初创企业提供了宝贵的早期支持。

Airtable的诞生，源于Liu一个根深蒂固的信念：软件开发的权力不应仅掌握在程序员手中。早年的经历让他认识到，软件效用的真正瓶颈往往在于用户体验。“有效使用软件的制约因素，很大程度上取决于用户体验，”他回忆道。这催生了他创建Airtable的初心——一个灵活、强大且能为任何人所用的定制化应用构建平台。

这个起初结合了电子表格与数据库概念的产品，迅速证明了其价值。从独立创作者到大型企业，用户纷纷利用Airtable管理从营销活动到零售运营的各类复杂工作流。正如Liu在一次访谈中精辟地总结：“如果我们为AI工作流程设计了完美的平台，它看起来就会像Airtable一样。”

Airtable的早期成功，不仅在于其功能，更在于其赋予用户的“赋能感”。它将设计师、营销人员等知识工作者从僵化的标准化SaaS工具中解放出来，无需编码即可搭建贴合自身需求的解决方案。这种理念使其在众多竞争对手中脱颖而出，并建立了一个忠诚的早期用户社区。

然而，征途并非一帆风顺。面对Salesforce、ServiceNow等巨头以及Asana、Trello等轻量级工具的夹击，Airtable必须完成从受欢迎的团队效率工具到值得大型企业信赖的可靠平台的双重跨越。疫情带来的数字化加速，既是一次机遇，也提出了更高要求：客户需要企业级的安全性、可扩展性以及与核心业务系统的深度集成。

Airtable成功地迎接了这些挑战。到2023年，公司年收入已攀升至数亿美元级别，增长率在公开的SaaS公司中名列前茅。据《福布斯》报道，其2021年的年度经常性收入（ARR）已达1.42亿美元，同比增长超过50%。

近期，Howie Liu做客《Lenny‘s Podcast》，深度分享了他如何围绕人工智能重组公司，并转型为一名“一线执行型CEO”（IC CEO）——即重新投身编程一线，最终带领公司实现超1亿美元正现金流的深刻历程。

直面谣言：Airtable曾经历低谷，被传濒临倒闭

Lenny：你和Airtable的旅程已逾13年，想必经历了诸多起伏。能否从一个低谷时刻谈起？几年前，曾有推文疯传，称Airtable烧钱过快、收入不足、濒临倒闭，甚至出现了“RIP Airtable”的论调。实际情况究竟如何？

Howie Liu：那则传言几乎完全失实。最令我惊讶的是它的传播速度。发布者似乎在CB Insights工作，而讽刺的是，该机构的业务本是提供准确的公司数据。但推文中关于我们营收规模和增速的数字错得离谱，偏差达数倍之多。后来我发现，该作者惯于发布此类没有数据支撑的耸动观点。

更甚的是，All-In Podcast曾以此为话题，讨论“高估值独角兽公司在市场调整期的命运”，无意中加速了谣言的扩散。尽管他们后来道歉并更正了信息，但那次经历让我真切体会了“谣言千里，真相难追”的含义。

Lenny：这正是社交媒体机制错位的体现——耸动往往比准确更具传播力。

Howie Liu：的确。这对我来说是深刻的一课。即便明白可能是“钓鱼”内容，有时也难免被卷入。

Lenny：让我们换个话题。我注意到一个趋势，许多CEO正回归“个人贡献者”角色，亲自写代码、做产品，你堪称先驱。是什么促使你这样做？你的日常工作因此发生了哪些变化？

Howie Liu：最根本的原因是，这原本就是我创业初期的工作方式。当时我既写后端代码，也做前端和用户体验设计。对于Airtable这样的纯软件产品，技术细节本身就是产品价值的核心。

随着公司扩张，我逐渐转向管理和组织建设。但AI带来的变革截然不同，它是一场持续快速演进的范式转移。每一次模型升级都可能催生全新的产品形态。要跟上步伐，就必须重新深入细节，亲手试验，否则根本无法真正理解技术的边界与可能性。

Lenny：你曾提到自己是公司的“首席品味官”。

Howie Liu：是的。若不亲自动手，便无从“品味”优劣。尤其在AI领域，你必须不断尝试，将工具推到极限，才能像厨师熟悉新食材一样，掌握其潜能。

Lenny：你每天都会使用ChatGPT或Claude这类工具吗？

Howie Liu：是的，几乎是每小时都在使用。我甚至曾开玩笑说，自己一度是公司内部乃至全球客户中“推理成本最高”的用户。例如，我会用LLM处理大量销售通话转录，通过map-reduce模式分析海量数据以获得洞察。虽然单次花费可能上百美元，但相比聘请咨询公司动辄数百万的费用，这无疑是极高性价比的学习与探索方式。

Lenny：那么，作为CEO，你如何调整日程以适应这种深度参与？

Howie Liu：我大幅减少了固定的一对一例会，让会议更聚焦于新出现的洞见和具体问题。我更倾向于通过长时间的面对面交流、午餐或散步进行深度沟通。此外，我每周都会主持一个专门的“AI执行冲刺会议”，覆盖公司近半的研发团队，以确保我们的迭代速度能与AI原生公司匹敌。

Lenny：在组织架构上，你们做了哪些调整来促进这种快速行动？

Howie Liu：我们最近完成重组，将团队分为“快思考”与“慢思考”两类。“快思考”团队专注于快速迭代，每周都需推出令人耳目一新的功能，以创造市场兴奋点。“慢思考”团队则致力于解决长期的架构性难题，如支撑亿级记录的新数据库系统，确保产品的长期可扩展性。两者相辅相成。

Lenny：在“快思考”团队中，什么样的人才更容易成功？

Howie Liu：关键是具备极强的自主性和全局思维。他们需要能在技术、设计、用户体验的交汇处思考，并敢于在模糊地带进行探索。我们也会引入外部的新鲜血液，包括一些创业者背景的人才。

例如，我们正在开发一项新功能：用户仅用自然语言描述需求，AI就能利用Airtable的组件构建应用，甚至自动生成代码以满足个性化需求。这要求团队具备在开放性问题中导航并找到方向的能力。

Lenny：这听起来非常强大。你最核心的热情似乎始终在于产品和用户体验设计。

Howie Liu：没错。当前许多AI能力尚未被以用户友好的方式“包装”起来。就像ChatGPT默认只是一个空白输入框，但完全可以有更丰富、更直观的交互隐喻。这正是Airtable希望在产品层面实现的突破——让AI能力变得更易理解和使用。

引领变革：如何推动团队全面拥抱AI时代

Lenny：ChatGPT的增长曲线堪称奇迹，不到三年就达到了惊人规模。这很大程度上得益于其让用户直接上手体验的模式。

Howie Liu：完全正确。无法让用户直接尝试的产品，很难实现这种爆发式增长。Airtable早期也是PLG的典范，后来才拓展企业销售。我个人的一个核心目标，就是重新聚焦于“由使用者主导的产品体验”，通过产品本身而非演示文稿来直观展示AI的价值。因此，我们将AI深度整合到产品中，现在Airtable应用本身正日益成为一个由AI代理驱动的操作界面。

Lenny：你如何看待应用开发范式的演变？

Howie Liu：随着模型能力的跃升，产品形态必须跟进。从GitHub Copilot的代码补全，到Cursor的代理化生成，再到能构建3D游戏的Composer，形式在不断创新。Airtable的使命始终是民主化软件创建。现在，借助AI和我们已有的无代码“乐高积木”，我们能比从零开始更高效地实现这一愿景，特别是针对业务应用场景。

Lenny：那么，你如何具体推动团队适应这个AI时代？

Howie Liu：我极其强调“玩耍”和探索的心态。这关乎好奇心驱动的学习，而不仅仅是完成任务。我会以身作则，分享我使用各类AI产品的实践和原型，鼓励团队看到实际的操作成果。我甚至建议团队可以专门安排时间，去尽情探索不同的AI产品，寻找它们与Airtable结合的潜力。快速实验和迭代，比严格按计划执行更为重要。

Lenny：在产品团队中，PM、工程师、设计师，谁更容易借力AI工具？长期看，AI会对这些角色产生何种影响？

Howie Liu：关键在于是否具备跨领域思维和能力。任何能跨界的人都会获得优势。懂技术的设计师能构建更实际的原型；懂产品的工程师能做出更完整的方案。核心是理解交互，而非仅仅关注表面。

我鼓励每个人都去广泛尝试AI产品，因为只有亲手操作，才能获得对可能性的“体感”。对于团队，我鼓励分享可交互的原型，而非静态文档。工作模式正从确定性的资源分配，转向由实验和迭代驱动。

未来展望：哪些岗位面临更高变革风险与融合机遇

Lenny：AI是否会导致某些岗位需求减少？

Howie Liu：整体趋势是“用更少的人能做更多的事”。但对我们而言，重点不在于缩减团队，而在于Airtable作为一个“元平台”，能借助AI实现的能力范围几乎是无限的。因此，我们需要一支能高效推进更多事务的团队。

这意味着，只要团队具备成长型思维，愿意投入时间学习（哪怕为此专门请假深度学习AI），就能不断提升效率。未来的角色将更融合：PM需要向“复合型原型师”发展，工程师需要更强的产品思维，设计师需要理解技术可行性。本质上，每个人都需要在三个领域（产品、工程、设计）都达到基础认知水平，并在核心领域深耕。

Lenny：你提到的“不断使用AI工具以了解可能性”，确实是获取跨领域知识的捷径。

Howie Liu：是的，就像想设计好椅子，必须先研究、体验各种优秀的椅子。使用和搭建AI产品是同样的道理，必须亲自动手，在一次次尝试中积累认知。

Lenny：关于“评估”这项技能，你怎么看？

Howie Liu：对于全新的产品体验，初期不应从严格的“评估”开始，而应从“感受”入手，进行开放探索。当基本方向和核心用例确定后，“评估”才能作为系统性优化和量化效果的工具。初期更需要的是创造性的大量尝试，以发现“什么可行”。

Lenny：总结一下，你认为公司成功向AI转型的关键策略有哪些？除了调整速度预期、快速推出产品、鼓励团队探索、结合既有优势、创始人深度使用AI外，还有补充吗？

Howie Liu：还有关键一点：“打破角色壁垒”。这不仅适用于产品技术团队，也适用于营销、销售等所有职能。在AI时代，每个人都需要变得更“全栈”，更关注最终结果。例如，销售需要掌握一定的售前技术支持能力，营销人员需要能动手制作内容与素材。这是一种全新的工作思维，类似于回归创业初期那种全员协同、为达成目标而无所不做的状态。

经验复盘：打造Airtable过程中学到的关键教训

Lenny：回顾十余年创业路，有哪些反常识的深刻教训？

Howie Liu：公司发展的不同阶段需要不同的模式。寻找产品市场契合点时，你需要一个小而全能的团队，从全局视角紧密协作，这是找到“魔法”的唯一途径。

当公司规模化后，常会听到“建立专业化部门、流程工业化”的建议。这能提升局部效率，但容易失去整体突破和创造“神奇”产品的能力。如果公司想持续进行突破性创新，就需要一种融合了雄心壮志与快速实验的组织模式，这与我前面提到的AI时代工作模式本质相通。

我学到的“元经验”是：不要盲目采纳任何具体建议，而要深入理解建议者背后的逻辑和上下文。每个建议都源自不同的“训练数据”。关键在于追问“为什么”，然后结合自身情况，得出适合自己的结论。

Lenny：如果能回到十年前，你会给当时的自己什么建议？

Howie Liu：“永远不要放弃你真正热爱的那些细节。”如果你热爱产品与设计，即使公司规模扩大带来了管理、运营等新责任，也要确保将你热爱的核心工作置于优先位置。正是这份热爱，让产品从0到1，找到了最初的产品市场契合点。长期来看，保持对创造产品的初心与热情，是领导者能持续深耕、带领公司穿越周期的根本动力。

参考链接：

https://www.youtube.com/watch?v=GT0jtVjRy2E

https://orangeowl.marketing/unicorn-chronicles/airtable-success-story-2/