京东双十一“二选一”风波：巨人的蹒跚与自信力危机

无论是被称作“二选一”还是“主动比价”，这一争议都凸显了行业巨人在激烈竞争中的步履蹒跚与深层焦虑

京东官方并未直接承认存在“二选一”行为。今年“双十一”促销季启动较早，国庆假期结束后，京东便率先推出“双11全球好物节”，成为几大电商平台中最早行动的一家。然而，媒体随即曝光京东可能涉及“二选一”操作，例如要求商家在抖音等平台直播时禁止抽奖、发放优惠券或显示价格优惠标识，违规者将面临数百万至数千万的高额罚款。

京东未发布正式声明，但先有“前京东采销负责人”在社交平台声援，称此举是“正常比价，为用户谋福利”，指责外界扣帽子。随后，有媒体引用“京东内部人士”说法，解释为“主动比价”，本质是为消费者构筑“价格防护墙”，否认这是“二选一”，并批评外界曲解语义。

然而，外界的质疑并非空穴来风。根据监管部门过往解释，“禁止平台内经营者在其他竞争性平台开店或参与促销活动”均属于限制市场竞争的“二选一”行为，而京东确实对商家参与抖音电商等平台促销施加了限制。这一概念广为人知，恰与京东自身历史相关——在早年与阿里巴巴的竞争中，京东曾因阿里强迫商家“二选一”而提起诉讼并获胜，阿里后来也因“二选一”遭反垄断重罚。京东一度站在道德高地，甚至在近期“外卖大战”中指责美团“二选一”。因此，京东如今宁愿换用新说法，也不愿背负“二选一”之名。但无论是何种称谓，这都像是焦虑下的应激反应，激烈而笨拙，却难以解决根本问题。

京东为何陷入当前困境？

京东似乎正失去往日的自信，这不仅体现在本次争议的应对中，也反映在今年一系列矛盾策略里。今年三月，在“外卖大战”前，京东推出“春晓计划”，通过降低门槛、流量扶持等方式，大力吸引中小商家入驻，宣称要构建开放、繁荣的第三方平台生态。然而，“生态”的本质是开放共生，而“价格防护墙”却体现封闭防守。京东试图以强硬姿态建立可控价格体系来保护市场份额，这是一种典型的防御性、控制性思维。企业难以在同一时间既砌墙又种树，这种分裂恰恰暴露了丧失自信的在位者特征：既想通过严密控制获取安全感，又恐惧封闭导致僵化衰亡。于是，在两种相悖路径间摇摆，只会向市场传递混乱信号，疏远合作伙伴。

京东如何走到这一步？许多分析指向上半年“外卖大战”的失利。这场大战消耗了京东巨额补贴，却未带来可持续市场份额，反而拖累利润和股价，证明向外扩张之路走不通。更深层看，京东在“外卖大战”中原本有两个目标：业务上，以低成本获取高频流量带动电商主业；组织上，以一场盛大战争迎接创始人归位，重拾战斗力，走出刘强东所称“失落的五年”。京东初期步步紧逼，展现了自信，试图证明其物流履约能力具有进攻性和可复制性。但失败表明，其“重骑兵”式仓配体系无法适应外卖“30分钟”即时性需求，进攻受挫后，京东从扩张者转为防守者，面临追兵压力。

在错误战场使用错误武器

今年，抖音电商低调调整业务，大举发力家电领域——这家电正是京东起家的品类，也塑造了京东早期业务与文化形态。回溯电商起源，淘宝如同线上“四季青”，以非标品为主；京东则似线上“数码港”，以自营和标准品为核心，强调配送与售后。阿里和京东以不同方式制定中国电商规则：阿里依托支付宝体系建立信任，京东凭自建物流体系打造体验优势。京东以“多、快、好、省”定义品质电商，其中“快”和“好”是灵魂，极致物流和可靠服务塑造了其自营模式的核心价值，让消费者愿意为服务溢价买单。

然而，京东的服务壁垒正逐渐变薄。“次日达”在2010年是革命，在2025年却近行业标配。京东的“自信”曾滑向“自满”，沉迷于优化物流成本与效率，却停止了“服务”本身的“价值创新”。当用户体验无质的飞跃时，消费者对服务溢价的支付意愿自然下降。同时，京东的庞大优势演变为“组织惯性”，阻碍创新。刘强东也承认组织“庞大臃肿低效”，患“大公司病”。在拼多多和抖音电商崛起前，京东已接入抖音生态并尝试直播，但总回归旧路径。如今的京东，依然像十年前的红衣“小哥”，礼貌送货，但缺乏变革。

京东业务部门也存在路径依赖。有从京东转至抖音电商的人士透露，在京东，活动方式几乎只有“发券”，认为吸引不足是因券不够；而抖音电商后台有细致标签，可分析消费者行为并复盘。因此，京东以“主动比价”应对抖音电商，视“破价”为首要威胁，这本身是依赖旧思维的体现。京东将商品价格视为可管理的静态参数，通过后台系统直接调价，符合其“货架管理者”角色。但抖音生态中，“低价”是内容的一部分，是直播场景下主播与品牌方互动产生的戏剧性结果，捆绑情感、气氛和紧迫感，是动态的叙事事件。京东试图用后台指令管理这个由内容和情绪创造的价格，犯了根本性错误——它像严谨的图书馆管理员用分类法整理狂欢节，导致应对笨拙失当。

“比价”引发的恶性循环

自信的行业领导者通常扮演“建设者”和“赋能者”，深知平台繁荣与伙伴健康休戚与共。刘强东早年“三毛五理论”（品牌方保留大部分利润以创新）正是这种自信的体现。然而，当领导者丧失自信，行为模式从对外建设转向对内消耗。在外部压力下，生态伙伴被视为转嫁风险的“人质”或“变量”，平台与商家关系从正和博弈退化为零和博弈的存量争夺。京东与品牌的冲突，不仅带来商业两难，更侵蚀其宝贵资产——信任。当价格争议升级为法律和舆论风波，京东“可信赖合作伙伴”形象出现裂痕，这给了抖音电商可乘之机，后者可塑造为尊重商家自主权的“利他”平台（早期招商甚至鼓励商家多平台曝光）。京东的防御行为疏远盟友、成就对手。

更进一步，京东将“价格防护墙”作为面向消费者的核心叙事，实则是将消费者当作武器保护自身利益。它试图以“消费者利益捍卫者”定位为冲突提供合法性，短期或赢得好感，长期却腐蚀生态。京东的“主动比价”在平台、品牌和消费者间植入不信任种子，将合作共赢扭曲为平台联合消费者施压品牌的对抗关系。它教育消费者只信价格、不信价值，加速市场商品化，摧毁服务溢价和品牌信任，使京东在求低价泥潭中越陷越深。

真正的自信力无法从斤斤计较竞争对手价格中找回，而需从自我核心价值的反思与重塑中重建。十年前，京东众筹业务曾引领智能硬件创业潮，展现理想主义，试图孵化生机勃勃的“热带雨林”，混乱却孕育希望。如今的京东，更像在造“人工林场”，为保现有树木产出，系统性清除灌木杂草，整齐却失生命力与韧性。病根在于，京东已从“产品型公司”僵化为“流程型公司”，一切围绕“成本、效率、体验”旧平衡，擅长“管理”既定流程，却丧失“创造”全新产品能力。

京东需从“流程思维”解脱，审视最强大资产（供应链），并回答新问题：“如何利用数据、仓库和配送员，为消费者设计出可感知、可交互、甚至可付费的‘信任产品’？”这“信任产品”不仅是“更快送货”，而是可追溯数字档案、超越行业标准的质保承诺、对可持续发展产品的认证和流量倾斜。这本质是组织思维革命：从在“价格”这一不占优维度被动防御，转向在“信任”这一有积淀维度主动进攻创新。通过将“可验证信任”打造成真正“产品”，京东才能治愈“内部空心化”慢性病，摆脱对竞争对手的路径依赖，在新电商时代重新长出不可动摇的内核自信。它需要刮骨疗毒式自我革新，而非饮鸩止渴式价格围堵。