Robotaxi下半场：运营效率与平台整合成盈利关键

五年前，Uber出售其自动驾驶部门Uber ATG，这一举动曾被广泛视为退出Robotaxi赛道的信号。然而五年后的今天，Uber依然深耕于Robotaxi行业，但战略已转向构建全球运营生态平台。

Uber的转型揭示了当前Robotaxi行业的普遍共识：实现“无人驾驶”技术已不再是不可逾越的障碍，而让这项技术转化为盈利的商业模型，才是所有参与者面临的核心挑战。

从小马智行、文远知行到行业先驱Waymo，这些技术领先的公司普遍陷入巨额亏损的困境。

仅依靠先进的自动驾驶技术难以实现可持续的商业化。因此，Robotaxi的竞争无可争议地进入了以运营效率和成本控制为核心的“下半场”。

盈利成为行业发展的唯一导向。各企业依据自身基因和资源，展开了差异化的探索路径。

以Waymo为代表的技术先驱从算法到运营服务力求全程掌控，以追求极致的体验与安全闭环，但承担着巨大的资本压力。中国的技术公司则更多采用出海策略，通过与Uber等全球平台或海外政府合作，寻求更快的商业化节奏和更低的独立风险。

在平台侧，策略同样出现分化。滴滴、曹操出行将自动驾驶视为其庞大出行网络的长期技术储备，牢牢掌握平台与技术。而海外运营商Uber、国内的高德、如祺出行则回归出行平台本质，为L4级Robotaxi提供规模化订单支持。

正如新能源汽车竞争从“电动化”的上半场转向“智能化”的下半场，Robotaxi竞争的主导权，正从工程师手中移交给那些最懂运营、最擅长资源整合的生态构建者。

逃离“技术孤岛”

2025年11月，小鹏汽车正式宣布将在2026年量产三款Robotaxi车型，为Robotaxi行业引入了新的竞争者。

众所周知，Robotaxi领域已跨越早期的技术验证阶段，技术路线呈现百花齐放态势，此时行业更关注“小鹏将如何运营Robotaxi”。

毕竟Robotaxi行业的前辈们虽推动多种商业化模式，但随着营业规模扩大，整个行业仍深陷亏损泥潭。

小马智行2025年三季度的财报显示，当季经营亏损达到6160万美元，较去年同期扩大46%。文远知行同期净亏损超过3亿元人民币。即便是行业先驱Waymo也面临巨额亏损。

“构建一套比人类安全10倍的L4系统已基本实现；但商业化落地仍充满挑战。”Uber首席运营官安德鲁·麦克唐纳在2025年里斯本网络峰会上指出了行业的普遍焦虑。

对于新兴行业而言，发展初期的“烧钱”模式和巨额亏损并不罕见，关键是在实现规模化后能否持续降本，从而触及盈利门槛。

目前的成本降低主要来源于硬件。以小马智行为例，第一代Robotaxi硬件总成本高达百万元，第七代已降至27万元。在技术不断进步的背景下，硬件成本有望在3年内再降低30%-40%。

但相比“硬件”降本，真正决定长期盈利能力的更多在于“运营”效率。

据巴克莱银行今年7月发布的研报称，在Robotaxi单车成本结构中，运营费用（包括充电、维保、保险等）占比超过48%。该报告进一步预测，到2030年，随着硬件因规模效应持续降本，其占总成本比例将继续下降，而运营相关成本占比将升至55%左右。

目前中国Robotaxi的成本结构 图片来源：网络

换言之，谁能掌握高效运营，谁才能真正掌握规模化盈利的钥匙。

不同的运营模式已全面展开。国际出行业务巨头Uber与文远知行、小马智行、百度萝卜快跑、Waymo、英伟达等多家企业开展合作。高德、如祺出行等国内出行平台，也正逐步开放接入自动驾驶服务商。

如果说新能源电动车的竞争是“上半场电动化，下半场智能化”，那么Robotaxi的终局之争，或许也可类比为“上半场凭技术落地，下半场靠运营决胜”。

在这场逃离“技术孤岛”的航行中，运营能力正成为那张至关重要的船票。

Robotaxi下半场，谁在“定义”未来

无论无人驾驶技术多么智能，Robotaxi本质上仍是出行服务生意。

在网约车发展阶段，Uber曾凭借算法将网约车空驶率降低至12%以下，远低于传统出租车行业高达40%的空驶率，通过算法最大化运力价值。

正因如此，在“如何赚钱”这一核心问题上，掌握海量用户、复杂调度算法与城市服务经验的出行平台被推向舞台中央。

不过面对同一片蓝海，不同平台基于自身基因与资源正走出截然不同的路径。

对于已构建庞大移动出行生态的滴滴而言，投资Robotaxi更多是对未来出行方式的战略押注。

滴滴选择将技术掌握在自己手中，全栈自研L4技术，并联合车企打造专属量产车型。

其与广汽埃安联手推出的L4级量产车，集成了33个传感器和高达2000TOPS的算力，已在广州黄埔核心生活圈试运行。

另一种路径则是专注于“整合”。最具代表性的便是Uber。从自研挫败中走出的Uber，彻底放弃了制造“大脑”（算法）和“四肢”（车辆），转而全力强化自己的“神经网络”——全球实时调度平台。

从Waymo、Cruise到比亚迪、Aurora等，Uber几乎与所有主流玩家建立合作，将外部运力与技术整合后接入平台。

Uber的CEO达拉·科斯罗萨西透露，自动驾驶玩家在Uber平台上的车辆利用率显著高于自营渠道。

在国内也有与Uber思路相似的玩家，比如高德、如祺出行。此前，高德已接入文远知行、小马智行等Robotaxi公司，11月又宣布与小鹏展开合作，这将成为行业首个“出行平台+前装量产”的模式。

凭借超8亿月活用户的流量入口，高德旨在快速搭建生态。据悉，高德的目标是拓展全球市场。

当然，也有一些“小而美”的公司基于自身情况与行业理解，试图为尚不明朗的Robotaxi提供新的解题思路。

比如如祺出行，在有限资源下，其有所“不为”，依旧不造车、不自研技术，但“有所为”，早于2022年就开始了有人驾驶网约车和Robotaxi的混合运营服务，并推出了独特的“Robotaxi+”战略。

当前运营平台多聚焦前期服务，而当Robotaxi迈向成千上万辆的运营规模时，最大瓶颈将是线下基础设施，即车辆的日常维护、能源补给、安全监测等实体运营环节。

如祺启动的“Robotaxi+”战略目标是形成支撑每年10万辆Robotaxi的线下运维能力。值得注意的是，其运维网络能够覆盖Robotaxi整个生命周期。

正如电动汽车的普及离不开充电网络和维修店，Robotaxi的规模化运营同样需要一套完整的服务体系。但需注意，这种体系需要长期大量投入。

每家企业在Robotaxi的运营思路上各有不同，但可以预期，Robotaxi行业最终格局很可能不是某一种模式的完胜，而是多种模式在博弈与协作中共存。

Robotaxi的“破局之钥”

2023年10月，一辆Cruise Robotaxi在旧金山发生事故，导致美国加州机动车管理局暂停其运营许可。

此事不仅使Cruise自身业务受挫，更引发全球范围内对Robotaxi监管的收紧与反思。

再加上Robotaxi产业链结构本身十分复杂。车辆硬件制造、自动驾驶算法、出行平台运营、保险金融服务与监管，构成了一个漫长而繁琐的链条。

无论国内外，这些环节在很大程度上仍处于各自为政的状态。城市虽有意引进新兴产业，却往往受困于缺乏管理大规模无人车运营的成熟经验。

因此行业破局的关键在于是否有运营平台能够穿透产业壁垒、打通产业链条。这并非简单与不同企业合作，更考验对系统的设计思路与持续集成能力。

行业巨头Uber通过其全球网络聚合各类运力与技术，凭借自身庞大的出行需求为自动驾驶技术提供即时商业化场景，但它并未深度介入车辆的前装标准、与地方监管体系耦合，以及规模化后最棘手的线下运维成本控制。

国内的如祺出行与Uber的整合思路类似，但相比Uber的全球拓展，“小而美”的如祺出行先聚焦于一个区域，将资源更集中、以更多精力深耕。截至2025年9月，如祺在粤港澳大湾区已成功运营超过300辆Robotaxi。

基于在大湾区的经验，如祺出行将其对监管与安全需求的理解，内化到开放性运营平台的设计中。

例如在进入新城市时，如祺出行运用其参与国家及广州多项Robotaxi运营政策与标准制定的经验，与监管部门紧密互动；技术安全方面，其已投入运营的300多辆智驾数据采集车，在提供出行服务的同时合规采集数据反哺技术迭代。

针对全链条运营，如祺出行提出“三级运维网络”：速应场覆盖城市全域，提供充电、应急停车及简单清洁等高頻刚需服务；维保站构建“检测-诊断-维修-养护”智能服务体系；而作为“全域运营智能大脑”的枢纽中心，承担整合城市级运营调度、大规模停车、传感器检测标定、数据存储、补能、清洁、维修保养等综合功能。

如祺出行的做法似乎为市场提供了一种新可能性——当行业巨头致力于构建覆盖全球的网络时，一个聚焦的协同者可通过深耕区域生态，先行打通从车辆、算法到运营、监管的局部闭环。

对产业深水区问题的精准洞察与构建信任的能力，同样可以成为一把关键的“破局之钥”。

摩根士丹利分析师Adam Jonas和Tim Hsiao曾表示，自动驾驶汽车的采用将在不久的将来迎来爆发式增长，到2030年将占到汽车销量的28%。

最终实现行业大规模商业化不会仅靠堆砌车辆数量，而是思考如何实现成本、效率与安全可信度的平衡。能够破解此题的，注定是那些深度介入产业链、构建了完整商业闭环的平台型玩家。

因此，终局较量或将是少数几个平台之间的竞争。Robotaxi大规模商业化的破局之钥，最终将握在那些既能深刻理解产业纵深，又具备强大系统集成与生态构建能力的平台手中。