车企垂直整合：零跑、比亚迪的生存智慧

“车企不造零部件，难谈竞争力”——这是近年来汽车投资界达成的广泛共识。

在竞争激烈的汽车市场，车企必须在成本与利润之间寻找微妙的平衡。从采购、合作到自制，车企分三层管理供应商。

第一层是最直接的买卖模式，也是最复杂的供应关系。

每一家车企背后，通常对应着数千家供应商，这些供应商要经历价格、质量、稳定性等多重考核。适者生存，不适应者出局。

例如，宁德时代曾在小米SU7的电池供应中占据90%的份额，但因商业条款未达成一致，小米YU7标准和Pro版本的电池主力供应商换成了比亚迪旗下的弗迪电池。

第二层是合作共制模式，车企深度参与技术研发。

比如理想和欣旺达合资成立子公司，采购欣旺达电芯，同时自研理想牌电池。

第三层是车企自研自制关键零部件。

这相当于走供应商的路，榨干供应链利润。过去丰田、比亚迪是这一领域的代表，如今零跑也走上了垂直整合之路。

零跑自研自产的部分已覆盖70%的整车成本，这意味着10万块钱的车辆中，有7万块钱的零部件是零跑自制的。按照外购10%毛利空间计算，零跑具有7000元的竞争力。

01 垂直整合：生存智慧的必然选择

一辆电动车的主要硬件成本分为五部分：电池占40%、电驱动系统占12%-13%、汽车电子占13%-14%、车身及底盘占14%-15%、内外饰占17%。

目前能覆盖所有研发和制造的玩家只有两位：零跑和比亚迪。

零跑和比亚迪垂直整合的核心目标都是卖出更多具有竞争力的车辆，但二者的侧重点不同。

零跑与丰田类似，偏向理性主义。自制零部件的原则是：能合资就合资、厂房能租就租、工厂能近就近。轻资产运营是其优势。

油车时代，丰田的零部件自制率超过80%，但多采取轻资产模式。例如通过投资、持股等手段，丰田构建了一个核心供应商集团——“协丰会”。

零跑拥有28个核心三电及高附加值零部件工厂，但基本是“只投设备，不投厂房”。这种策略使零跑敢于用10%的资产密度挑战友商30%投入才能实现的规模效应。

公开信息显示，零跑目前旗下拥有超过50家投资公司，覆盖动力、能源、智能、智控、科技、金属等领域。

比亚迪偏向实用主义

2003年，比亚迪开始布局汽车电子的生产和制造，随后增设多个生产部门。目前其零部件厂超过100家。

“比亚迪 + 福耀（玻璃）+ 中策（橡胶轮胎）+ 宝钢（钢铁）= 完整的汽车产业链。”

比亚迪打造了一套“垂直一体化”产业链。从锂矿开采到电池、电机、电控生产，再到卖车和铺设充电桩，比亚迪全部自己搞定。

垂直整合模式的另一面是重资产——比亚迪需要维持巨量资本支出和大量工厂、产线建设。

大量自制零部件是一把双刃剑：销量好能赚得零部件的全部利润；销量差则承担库存和产能冗余的风险。

02 技术驱动：车企的盈利之道

车企自给自足有多赚钱？

生产一个零件给供应商1块钱的利润，生产1000万个零件需支付1000万元。

如果去掉中间商赚差价，自己生产460万辆车（如比亚迪2025年销量）上的零部件，理想规模效应下，垂直整合的最高溢价空间达460亿元。

近乎极致的产业链垂直整合

比亚迪造出了极具价格优势的汽车。数据显示，比亚迪内部生产的电池比外采便宜20%，约节省0.2万元的成本。

车企自制零部件降本的前提是产量达到一定规模

即产能利用率达到70%以上

提升竞争力：零部件通用化与外供渠道

提升内部零部件通用率

走外供渠道