高德扫街榜重塑本地生活版图，阿里大消费平台布局渐明

进入三季度，本地生活的竞争战火从到家服务逐渐蔓延至到店业务。

9月10日，高德发布扫街榜，从信用资产入手，重构点评体系。至9月20日，淘宝、支付宝、高德三端低调推出团购服务。据悉，淘宝x饿了么和高德将各自发展到店业务，同时业务间也会协同作战。

面对阿里持续加码，美团也采取了一系列应对措施，包括推出个人AI Agent产品小美。日前，有行业人士与美团交流后透露，美团在核心正餐外卖预计维持70%市场份额，新业务减亏，阿里未在“餐饮类外卖”领域形成冲击。

美团方面认为，地图是出行工具，增加到店功能后，用户需要较长的学习过程。此外，到店业务需要强大的线下运营能力。同时，到店服务的用户习惯已深度固化，若无大额补贴，难以改变产品定位。一位美团到店人士表示，“到店业务频次低，高德大额补贴的ROI很难提升。”

然而，阿里或许也意识到单线作战并未充分利用集团资源，不利于形成闭环。因此，除了高德外，淘宝闪购与饿了么入局团购，与高德扫街榜形成双线作战，旨在完善到店与到家的本地生活业态，进一步构建“大消费平台”。

这表明，高德扫街榜的发布并非一时兴起，而是经过深思熟虑的战略布局。

短期内，高德扫街榜作为单一产品，旨在解决点评市场中信任价值削弱的痛点，提供一个更权威的榜单。即便导航与到店之间仍存在用户心智与场景承接的鸿沟。

从大消费平台的角度看，高德扫街榜的价值在于获取用户反馈、整合市场数据、积累信用资产等，以强化阿里到店和到家业务的运营能力。

把点评“还给”用户？

用户驱动的数据产品是点评类产品的基本特征。

点评通过获取真实的用户反馈，形成榜单，作为消费决策的重要依据，也是到店业务中最高效、直接的转化手段。然而，随着商业化提速及个别服务商和商家的“操纵”，点评产品的信用资产不断缩水。一旦点评无法真实反映用户评价，其决策价值将逐渐降低，最终沦为营销工具。

事实上，点评类产品面临一个“不可能三角”，即用户真实反馈、商家经营需求、平台商业化手段难以兼顾。对于用户而言，点评是高效的决策参考；对于商家而言，真实的反馈会长期影响生意；而平台的商业化手段则可能损害用户体验。

成功的商业化让大众点评成为餐饮商家的重要平台。但由于“不可能三角”的存在，大规模商业化势必影响消费者体验。

过去几年，抖音在到店业务上完全跳出了点评-到店的逻辑框架。因此，高德也意识到直接挑战行业领头羊胜算极小。放弃既要又要的策略后，它得以聚焦力量并直指大众点评的核心。

高德CEO郭宁在发布会上明确表示高德扫街榜承诺永不商业化。这一举措显然是为了解决点评产品的“不可能三角”问题。

高德扫街榜放弃商业化并重建信用体系后需要一定时间积累能力。

一位分析师甚至认为高德扫街榜的战术价值远低于其战略价值。他认为高德应将直接商业化交给其他业务。

从这个角度看或许就能理解为何淘宝x饿了么与高德在9月20日同时上线团购业务并分别通过两种方式发展到店业务。

数据驱动是满足需求的基础

前文提到由于放弃商业化高德扫街榜实际上已经转变为彻彻底底的用户驱动的数据产品。

舍弃商业化后高德将目光转向了榜单的功能价值与背后的信用价值。

面对点评产品因商业化导致的信用体系问题扫街榜最重要的任务就是重建信用体系。高德设想在现有的点评体系外叠加导航与消费信用两个体系。

高德地图作为连接虚拟世界与物理世界的节点其上的扫街榜可以从用户行为中判断评价的真实性。而芝麻信用则沉淀了用户的消费信用将评价的含金量提升至新的高度。

值得一提的是尽管外界普遍认为从导航切入点评可行但要想在应用内完成转化却很难。到店与打车的逻辑完全不同且到店还需要建立一支能够持续与线下商家沟通的团队和系统这比司机端运营更为复杂。

因此高德的长处在于成为基础服务者向第三方提供服务。

此外高德敢于放弃商业化还有另一个因素——提供权威、客观的第三方评价从而在导航、打车等功能之外建立起一个全新的流量入口。

阿里的“局”

当前阿里围绕本地生活的业务布局与围棋中的“长”与“尖”颇为相似。“长”指的是在原有业务上深化发展，“尖”则是在原有业务的斜线上下一子以控制行棋方向并拓展新业务领域。

此前阿里通过整合淘宝闪购、饿了么和飞猪等业务完成了外卖和OTA的整合。而高德扫街榜的发布则是一次“尖”它看似与外卖、OTA和即时零售无关实际上是为这些业务提供了基础设施支持。

高德为阿里的“大消费平台”提供了一张拥有数亿月活的地图这张地图能够连接物理世界和虚拟世界。而扫街榜则在地图的基础上提供了更精确、权威的数据反馈从而为到店业务提供客观、准确的评价体系。

从这个角度看高德敢于放弃商业化恰好是因为淘宝、饿了么和支付宝能够提供场景协同支持。