人形机器人产业：合作共生驱动未来格局

实际上，当前的企业合作不仅仅是“抱团取暖”，更是通过与产业链上下游及跨领域伙伴的紧密绑定，本质上是在为未来的行业竞争格局投下关键一票。

在当今市场环境下，企业早已不再局限于孤军奋战的模式。

近一个月来，人形机器人领域掀起了一股扩大合作圈的热潮，本体制造商纷纷寻求各类盟友携手共进。例如，傅利叶与巴斯夫共同探索工程塑料、聚氨酯等材料在机器人及其部件中的应用与开发；优必选与国际知名投资机构InfiniCapital正式签署10亿美元战略合作协议，双方将在资金支持与产业协同方面深入协作；傲意科技则密集与领益智造、四川天链机器人、国华智能等企业达成战略合作...

更为典型的案例是，深圳慧智物联与智平方达成战略合作。慧智物联计划在未来三年内，于惠科全球生产基地部署超过1000台具身智能机器人，应用于仓储物流、物料搬运、零部件装配及质量检测等环节，据称此次合作订单金额接近5亿元，创下全球最大规模的人形机器人采购合同。

这些动态传递出一个清晰信号：急于实现商业化落地的人形机器人企业“都需要找到依靠”。

其背后的逻辑在于，人形机器人产业是强需求牵引的领域，唯有切实解决需求侧痛点，才能打通商业化路径，进而完成自我造血、吸引资本青睐，延续发展生命线，同时将这股动能传导至上游，推动上游供应链在规模化出货中确立标准、降低成本并持续进化，形成理想的产业闭环。

“有需求才有可能”这一观点在人形机器人行业已屡见不鲜。此前，多方人士及具身研习社透露，部分人形机器人本体厂商已开始反向要求投资方“带着订单来投资”。

这类订单既承载着短期的商业宣传价值，又是长期经营的种子。毕竟，若产品无法销售或应用，人形机器人将永远困在实验室的象牙塔中。在需求侧尚未形成明确切入口时，与资本方合作是一条成熟且经过验证的合理路径。

如今，随着产业逐步走向成熟，单纯与资本方的深度合作已难以满足本体企业的需求。于是，一场扩充朋友圈的叙事正在上演。

探索更快捷的落地路径

人形机器人是一个类似于复杂系统工程的赛道，其产品在复杂度、规模化需求、协同性及产业带动性等方面与汽车行业具有相似性。甚至在不久前的慕尼黑车展上，何小鹏坦言：“相比汽车和飞机，机器人的研发难度更高”。

正因难度较高，人形机器人虽拥有相似的产业链，却无法直接“复制经验”，只能自行探索解决方案。可以看到，人形机器人目前仍处于发展初期，供应链成熟度和市场规模与汽车行业存在较大差距。

因此，如他所言，“500亿的研发投入只是入场券”，单打独斗需要莫大勇气。但企业所需的不仅仅是资金，而是更短的路径，用资金向赛道换取时间与空间。

目前市场上的合作，大多遵循上述底层逻辑。

人形机器人集成了人工智能、高端制造、新材料等先进技术，是先进制造业的集大成者。其发展需要机械、电子、传感、软件、通信、人工智能等多领域技术的协同创新，这使得单一企业难以在所有技术领域保持领先优势，从而催生了跨界合作的需求。

因此，中游厂商之间的合作主要体现在技术协作上，汇聚各家之所长，共同攻坚并完善产品。在具身研习社此前的《人形机器人厂商学着精打细算「过日子」了》一文中，曾探讨过这一话题：技术企业往往容易为构建技术壁垒而闭门造车。然而，在“技术-产品-市场”这一链条中，技术必须尽早转化为可用产品，才能进一步实现商业化与市场化。对于处于蓝海阶段的人形机器人行业而言，谁先完成产品推出并持续迭代，谁就能赢得先发优势。

单打独斗并非可取之道，无论是产品完成度还是技术验证周期，都经不起等待。合作能够加速企业突破技术研发短板，助力产品快速进入市场。

在市场进入层面，则涉及另一种形式的产业合作。对于人形机器人而言，应用场景至关重要。例如，在天工与哈森股份的合作案例中，哈森提供制造产线、仓储枢纽与零售终端三重实体场景，天工则将场景转化为技术商业化验证的试验场。

实际上，传统新兴产业早期投资方多为风险投资（VC），但人形机器人赛道不同，这里更多是产业资本方，直接将场景甚至订单输送到机器人企业手中。这种“喂饭式”支持，是人形机器人赛道必须经历的“待哺期”。

而在与上游合作方面，人形机器人融资案例中不乏与零部件厂商的联袂。例如，卧龙电驱与智元机器人的双向注资等...

人形机器人本体企业借此构建稳定、可控的供应链，确保在规模化、低成本出货中占据优势。同时，通过深度合作，上游企业能够清晰理解中游所需零部件标准，从而推动整个上游供应链形成规范与统一。

合作的本质在于“共生”

人形机器人企业犹如爬山虎，在陡峭的具身智能赛道墙面上，唯有拥有更多触点，才能避免轻易跌落。

从本质上看，在这一赛道中，企业面临巨大压力——这是一个重投入、高风险、二八效应显著的领域。

有投资人已看得十分透彻，蓝驰创投合伙人曹巍称：3到5年后，人形机器人玩家数量必将收缩。而维他动力创始人余轶南曾在采访中毫不留情地论断：未来的具身智能赛道只会留下3家头部玩家。为了不在未来掉队，人形机器人企业只能广泛铺开业务合作，在共同成长的同时，分摊风险。

因此，爬山虎式的优势显而易见。

聚焦到企业自身，通过广泛合作既能快速补全自身短板——例如，缺乏场景就链接下游实体企业，技术不足就联合中游同行攻坚，供应链不稳就绑定上游部件厂商；又能提前锁定优质资源——无论是稀缺的应用场景、核心的技术专利，还是稳定的零部件产能，都能通过合作形成“专属护城河”，避免在未来竞争中陷入资源争夺的被动局面。

毕竟，在赛道早期，“先占位”比“单点突破”更为重要。多一个合作触点，就多一分在行业洗牌中存活的可能性。

但爬山虎模式存在两个弊端：一是只有广度而缺乏纵深，即没有深耕的领域和握在手中的技术优势；二是如果摊子铺得太大，可能引发资源分散、技术整合等问题。前者易于理解，即企业需把握合作与自力更生的平衡。后者则涉及初创企业的步调掌控。

短期来看，企业本身处于早期发展阶段，资金、人力、供应链资源相对有限。人形机器人在跨界合作、订单推进等方面，都无法超越现有规模阈值，否则可能导致产品交付、资金管理、人力资源等维度的断裂。

这并非危言耸听。参考最相近的新能源汽车赛道，人形机器人与新能源汽车同属“重资产、长周期、强供应链依赖”的行业。像大起大落的哪吒汽车，因盲目扩张产线、冲量上市，最终资金链断裂。这一案例的警示意义尤为明显：早期企业若脱离自身资源禀赋，追求“超规模发展”，无论是在订单承接、产能扩张还是跨界合作上，都可能因“资源跟不上野心”而引发连锁危机。

还需格外强调的是，“共生”一词也可以理解为“捆绑”。

换句话说，当下的合作既是“抱团取暖”，也是企业通过与上下游、跨领域伙伴绑定，本质上是在为未来的行业格局“投票”：绑定的资源越优质、覆盖的环节越全面，在最终的头部竞争中，就越有可能成为被行业和市场选择的“幸存者”。当赛道从“野蛮生长”进入“精耕细作”阶段，那些早早搭建好合作网络、储备好资源的企业，才能更快应对市场变化，在行业收缩期站稳脚跟。

但另一面也存在“巴尔干化”的风险，即碎片化或板块固化。在整个行业的技术和商业路径尚未收敛的时刻，这种风险可能凝聚更大不确定性。例如，某种软硬件技术路线受阻或某家企业暴雷，整个生态都会受到波及。

总的来说，人形机器人产业本质上是一场围绕“共生”与“进化”的宏大实验。

从产业视角看，它绝非单一技术或企业的孤军奋战，而是一个需要全产业链协同创新的复杂系统工程。其发展遵循“需求牵引、技术驱动、生态共赢”的逻辑，正如爬山虎一般，人形机器人正在这个陡峭的赛道中持续向上攀爬。