周其仁：企业家问路在哪里？他只会给出三个字——‘看着办’

企业家问路在哪里？他只会给出三个字——"看着办"。

即使未曾亲历北京大学国家发展研究院教授（简称“北大国发院”）周其仁的授课现场，通过短短两小时的访谈，也能深刻感受到这位以犀利、直言不讳著称的学者，在研究、治学过程中独有的敏锐洞察力和幽默感：

在他口中，你听不到晦涩难懂的概念和理论，取而代之的是具体而微的企业实例；对于“空泛的宏观”、看似普遍的论断，他始终保持警觉，“随声附和一番，毫无价值”；他时常“反客为主”，从受访者摇身一变成为提问者，接连不断地追问，直到答案在反复交锋中清晰浮现；若对方持不同见解，相比独自陈述，他显然更享受在“观点的自由市场”中争辩出真知——“来，辩吧。”他甚至鼓励辩论持续下去。

据传许多毕业生至今仍对“周老师的午餐”念念不忘——每周六课后，周其仁会邀请一些爱提问的学生共进午餐，可以想见，那会是怎样一场高强度的“思想碰撞”。

同为北大国发院经济学教授的汪丁丁对他尤为钦佩，“他的洞察力与众不同，他能捕捉到细节，而且这种捕捉细节的能力近乎直觉。一抓就是问题的要害，这非常难得。”

周其仁自己说：“只要遇到能追根究底的机会，我一个都不放过。”早年，他们深入全国各地的农村进行实地调研，一去便是数十天；一次相关机构组织去横店调研，许多学者转了一天便返回，周其仁却在现场足足待了10天，把相关人员问了个遍；为了研究科龙，他听说潘宁（科龙集团原董事长）在石家庄，凌晨3点便从北京驱车赶去，上午听完课，下午恰逢科龙驻石家庄的汽车进京证没办好——周其仁主动当起“司机”，用自己的车把潘宁一路送到首都机场。

这段因机缘巧合与科龙结缘的故事，被他写进了《真实世界的经济学》，并自嘲道——“天助我也”。在这本书中，周其仁多次强调他始终坚信的研究方法：“我早就明白，自己成不了象牙塔里的学者。并非我不爱读书，读书是我所爱，但还必须到书本外的真实世界里寻求‘更深的理解’。”

来源：受访者

过去几年，在中国经济和中国企业遭遇“百年未有之大变局”的背景下，他四处探寻，从国内到海外，从几十人的小作坊到数万人的大集团，广泛搜集各类企业的破局之道。这些观察与思考，后来集结成他的新书《寻路集》。然而当企业向他请教，面对当下的不确定该如何应对？路在何方？他仍只给出三个字——“看着办”。

“我从不觉得教授能起多大作用。路要自己找，没有人能完全听从他人意见行事。”周其仁表示。《寻路集》中有一篇，他引用年鉴学派领军人物布劳代尔的话作为结尾：“越是伟大的时代，越要关注普通人日常生活中遭遇的变化以及他们的应对行为。”中国企业的出路，中国经济的未来，也是如此。

“三个字——看着办”

《中国企业家》：您如何看待当前“内卷”的竞争环境？

周其仁：我认为“内卷”很重要，适度的“内卷”有利于市场健康发展，作为消费者，我们某种程度上欢迎“内卷”、也能利用“内卷”，否则哪来这么便宜的商品？我这个人常丢三落四，发现缺了什么，随时随地可以网上下单买一个。再比如，非洲人如何用上手机？因为传音最早在当地推出的功能机，仅售62元人民币。

所以别把“内卷”当作洪水猛兽。

《中国企业家》：但身陷其中的企业会倍感煎熬。您的新书取名《寻路集》，那么企业的出路究竟在哪里？

周其仁：其实，你问我这个问题，等于“问道于盲”。许多企业问我怎么办，我就三个字——“看着办”，意思是，根据实际情况去想办法。路要自己找，没有人能完全听信别人的意见行事——这都是不切实际的幻想。

我从不认为教授能对企业起多大作用，我们也没办过企业，没做过生意，千万别指望我们能给别人指出一条明路，我这书也起不了这个作用。我只是观察世界，觉得一些见闻有趣，就记录下来，你觉得有趣，就买一本看看，看了觉得无趣，那你就是上当了。

《中国企业家》：书中还是提到了许多具体路径，比如——细处求精益、宽处谋布局、高处争独到。

周其仁：这就是教授的工作——经验是别人创造的，我们只是在此之上进行概括。所以为什么要以企业为本位，每个企业和企业家都有自己独特的个性，他们会用这种特质去抓住一切发展的可能。不像是一纸文件下来，说不能做就什么都做不了——微观企业的做法是千姿百态的。

比如我们乍一听，似乎这个世界就是被“内卷”笼罩的世界，但实际并非如此。为什么有的企业不受“内卷”影响，日子过得滋润，毛利颇高，他们是如何思考、如何决策的？这才是真正值得调研的课题。所以我不会去批评“内卷”，因为真实世界并非如此单一——有人因“内卷”而苦恼，有人成功避开“内卷”，有人面对“内卷”不涉足，有人遇到“内卷”就撤退。

我曾写过一家只有18人的公司，5年后再次拜访，员工多了两人，业务收入从2000万增至4000万，这样的公司不也很好吗？为何非得争市场第一？说什么份额第一就有定价权，结果不还是“被定价”？对市场的理解都错了。

还有豪迈公司，我最近刚去过。你说“内卷”，他们订单多得很，我们走访了19个部门，个个干得热火朝天，客户在门口排队“抢”单。如今他们有三万员工，其中七千多人是股东。按照他们的股东准则，先全员投票选候选人，再提交给现有股东决定——门卫这样的岗位也能当选。这是一家完全以奋斗者为本的企业。

所以，有人“内卷”，就有人反“内卷”，企业如此，人亦然。都说现在工作难找，那你敢不敢与众不同？比如一个北大毕业生，何必非要四处投简历，你放出一个信号——“拒绝找工作”，看有没有人主动找你？逻辑上反常，反而可能激发他人兴趣，觉得这人必有特别之处，也许能以此方式破解就业难题？就像有人不参加高考，不卷分数，去做些不一样的事，不也闯出来了吗？

《中国企业家》：但这种即便闯出来、成功了，也只是个例。

周其仁：个例没错。但天下哪有普遍代表性的东西，什么不是个例？华为不是个例吗？硅谷的企业，有一家算一家，不都是个例吗？

很多人会说，个例不可复制，无法仿效，事实并非如此，只要有成功先例，你看有没有人学？我们现在所想的是，有人给一套方案，大家照着做就能批量复制成功，这种思维方式就错了。

“很多企业，都被对手带坑里去了”

《中国企业家》：无论是“细处”“宽处”还是“高处”，中国企业都需要转变过去的增长方式，您认为当前企业存在的共性问题是什么？

周其仁：我们的制造商花在客户身上的时间太少，这是最大的问题。问题的根源在于“后发经济”——许多企业靠大规模仿造起家，看到别人汽车卖得好，就照抄作业，也要造汽车，我们对技术的重视也源于此。但其实最难抄的，是“思考过程”，而非最终答案。比如“汽车卖得好”，背后隐含着抉择——卖给谁，这才是首要判断，是真正让企业成功的能力所在。所以大量功夫要花在生产之前，很多企业只看到结果，以为别人卖得好，我们造出来也能卖得好，这在一段时间内有效，因为刚开始供不应求，等汽车遍地都是时，问题就暴露，产品就卖不动了。

所以，一个企业要想生存，就得练就一个本事——企业定位，不是自己想做什么，而是为谁做。这一点对中国企业的挑战，比技术难关更大。我们很多企业的问题也在此，首先不认为客户最重要，其次不会动态定位客户——要不断寻找更好、更合适的客户。

在这种情况下，许多企业紧盯对手，市场竞争最后变成体育比赛——谁更快谁赢，于是大家竞相“军备竞赛”，你扩两条线，我就增产五条线，然后相互杀价。但体育比赛有裁判，有清晰的输赢规则，市场竞争则不然，最终竞争的是客户，不是你比对手跑得快，客户就更青睐你。实际上，客户关心的不是谁跑得快，而是谁能提供更好的服务。

《天下第一楼》里就讲了这样一个故事：一家烤鸭店每天听到同行一大早咣咣剁馅，自己也备了很多货，结果被隔壁那家制造的“虚假繁荣”忽悠了，剁的馅卖不出去，最后关门歇业——这就是不盯客户、盯对手的结果。我们现在也有很多企业被对手带进坑里去了，为何还不懂得好好研究客户？

来源：受访者

《中国企业家》：有些企业并非不知客户重要，也想专注客户经营，但被当下残酷的竞争环境牵制，担心自己熬不到长期主义见效的那天。

周其仁：这样没耐心的企业，谁也救不了它。

什么叫残酷？天下有多少客户需求未被满足？你看蜜雪冰城能突围，就是因为定位好目标客户，然后做出适合这个群体的产品。兄弟俩（蜜雪冰城创始人张红超、张红甫）在大学周边做生意17年，他们特别了解学生群体，学生收入不高，但收入低的人就没有改善生活的想法吗？就不追求用户体验吗？白毛女都要唱“扯上二尺红头绳”呢——问题是很多人都看不到这些需求。

《中国企业家》：所以无论企业面临多大的不确定性，至少有一点是确定的——要盯紧客户。

周其仁：对。这也是对冲各种不确定性的最佳方法。如今最高的学问就是客户洞察。

最好的企业家自己就是用户。比如乔布斯，就是天下所有客户的代言人，不用研究别人需求，把自己的需求研究透就能做出好产品，张小龙也是如此，这都是天才级的。

很多人分析“杭州六小龙”的成功之道，我没去访问过，但我认为梁文锋（DeepSeek创始人）能脱颖而出，并非因为技术。最关键的是，他自己就是用户。他做交易出身，本身就需要用最低流量解决高频交易，所以他的产品走的是实用路线，不是花拳绣腿的研发，也不是军备竞赛的逻辑——你用多少电，我用十倍于你，看似厉害，实则愚蠢，结果把美国的电力需求泡沫都推高了。

就像你们这一行，好作者首先应是好读者，好的供应商要造出好东西，也必须是会挑好东西的用户，道理相同。

所以必须客户主导。任正非说华为的战略，翻来覆去就是“以客户为中心”，这么简单的一句话，真正听进去的没几个。

“出海，就是出村的继续”

《中国企业家》：出海已成为中国许多企业的共识，这几年您也调研了很多海外市场和出海企业，从战略重心角度，现在中国企业应如何定位内外两个市场？

周其仁：没有一定之规。当年有记者问任正非：“你们以国内市场为主，还是国外市场为主？”任总答：“不知道”；对方以为他不肯说，追着问，最后任总说：“客户在哪，我们就在哪”——就是这个道理。

实际上，“内外”这个概念本身就带有国别经济的烙印，对企业而言，不应存在这种思维限制，而应站在全球市场网络中寻找合适的位置——出海也是如此，要么发现其他地方有更好机会，要么本地市场已无空间。海外市场也是世界市场的一部分，不要做“内”和“外”这种简单切分。

我在海外调研发现，早年企业在中国市场做的事，可以在很多市场再做一遍。现在说地产行情不好，你知道全世界还有多少地方需要盖房子？越南就有很多人还住在船上，我用无人机拍过，乌泱乌泱的，将来经济起来，他们不需要房子吗？再进一步，只有中国人需要受教育、需要培训吗？所以企业的所有出发点，都应看有没有客户需要。

巨石集团的老总曾言，以内供内、以外供外，听起来是常识性思维，企业为何一定要在一个地方制造，然后卖到全世界？未实现工业化的国家，哪有购买力消化你的产品？我之前去印尼，看到蜜雪冰城把他们的打法复制过去，先在大学周边布局，打工的是大学生，消费的也是大学生，做得非常成功。

《中国企业家》：但有些企业也在犹豫，尤其在当前不太明朗的国际贸易环境下，与海外机会相比，他们更担心出海的风险。

周其仁：我之前讲过，出海就是出村的继续，所以出海先回答一个问题：村办企业为何要出村？因为大量客户在村外。同一个逻辑。所以，很多企业“内卷”，某种程度上也与此有关——不在全世界布局，可不就很“卷”吗？

从这个角度看，出海的逻辑不用想得太复杂，把出村的逻辑放大一点，就行了。当然这对我们很多企业来说，是一个巨大跳跃。可以先看看有没有合适客户，然后伸触角过去，试试看。宜家起家之初，不也只是瑞典的一个村办企业吗？人家能出海到中国市场，我们为什么不能出去？

《中国企业家》：《寻路集》中也提到，“越是冬天，越是在更大范围布局的好时机。”

周其仁：对。这是当年潘宁给我上的课：“冬天”投资是好企业的共同行为，此时投资成本低，地价便宜，人力成本不高，政府态度也好。

“创新，从来不是一纸文件能实现的”

《中国企业家》：各地方政府也在争夺优质企业，尤其“杭州六小龙”横空出世，让许多地方政府艳羡——为何“六小龙”没能在自己的城市出现？

周其仁：地方政府是中国改革发展的重要力量，但别把任何地方经验都“模式化”，什么“杭州模式”，还有之前的“合肥模式”。但很多人把没关系说成有关系，而且把关系颠倒，然后去琢磨如何复制。所以现在许多地方政府很着急，我之前参加过上海的一些高级别讨论，研讨的问题就是：为何“六小龙”没出在上海？

其实，这问题本身就提错了，不是全世界的好东西都会出在一个地方。就像有人说硅谷为何能涌现那么多创新，其实最早那里只是一个偏僻、落后的地方，边缘地带闹革命——创新都是在这些曾经不起眼的地方出现的。

所以各有所长。每个地方只需想清楚一条：自己的优势是什么？比如上海，“六小龙”不来很正常，根本无需着急，以它的资源匹配度，该想的是“大龙”的事——等“六小龙”长成“六巨龙”，还不到上海来，才应反思。你看，华为一个很大的科研基地（华为全球最大研发中心：练秋湖研发中心）不就落到上海了吗？

所以，大象想大象的问题，跳蚤想跳蚤的问题——跳蚤能跳它身高的200倍，你让大象跳跳看？根本是不同物种。

这才叫实事求是，企业如此，做人亦然，不能看哪个人火了，你就懊恼为何我不是他。你不是今天不是他，早就不是他了——生出来就不是他，今天着急有用吗？搞不好，连自己都做不成了。

《中国企业家》：说到硅谷，很多人会归功于斯坦福大学原副校长弗雷德·特曼，也被称为“硅谷之父”。

周其仁：对，硅谷的崛起，就是因为出了这样一个Super Connector（超级联系人），能把国防部的需求，投行、银行、民间的资金，教授的想法、学生的努力——把所有元素串到一起，就像一个民间“八达通”的角色。这样的经验怎么复制？

我们总认为只有政府才能引导创新，其实，大量创新活动是通过社会连接起来的，只是其中某些问题需要政府帮助解决。我过去研究中国改革，每一次都是自下而上：农民吃不饱饭就“包产到户”，最初都是自发的；等做出来后，一些思想解放的官员开始发挥作用，帮助这些基层实践在系统内、体制内获得合法性，这样创新的覆盖面就更宽了。

《中国企业家》：参与过那么多地方政府的发展研讨，您认为他们需如何改革，以提升对企业的吸引力？

周其仁：我之前还会给些建议，但这几年跟着企业做研究，可以说重塑了我的世界观：为何要一直劝地方政府改革？你搞得不好，企业自然会去搞得好的地方——就是这么简单，像当年开放推动改革一样，地方政府的改革也是通过市场机制倒逼的。所以我现在更愿跟企业讲，政府哪里都有，政商关系在哪里都需要面对，但有一条很重要，你打交道的政府是单数还是复数，复数的话，就有更大博弈空间。所以，企业要做活水，要有“动”的意识和能力。

“AI替代不了，你真正喜欢的”

《中国企业家》：当年在佛山调研，您提出了“草灌乔”的大中小企业共生经济生态，但现在“赢者通吃”效应更突出：许多创新由小企业推出，但大企业凭借规模优势、系统研发优势快速跟进，在成本和扩散速度上对小企业形成碾压优势，这种情况下，小企业似乎很难再破局而出？

周其仁：这话不好讲。日本之前出台《大店法》，其中一条是大店进社区需街上所有小店投票通过，法国也有过类似法规，希望实现大小店均衡发展。后来你看，日本的华堂就开始开7-11便利店，前端小店，后端利用全球配送，每个员工每年创造的利润达100万元。

所以还是要看真实世界，别局限于我们头脑中的线性思维，推断大店学会了小店的本事，小店就没生存空间。这个假设前提是小店很被动，不会反应，但真实世界中小店会有各种应对办法，小企业的适者生存能力很强，道高一尺，魔高一丈，不用替他们操心。

《中国企业家》：可能做媒体久了，感觉世上很多事情都跟自己有关，每天活在这种幻觉中。

周其仁：所以AI的幻觉哪来的？现在解释不了，说“喂料”不对，技术局限，我觉得都不是，可能就是因为人有幻觉，人工智能模仿人的神经元，所以仿得越逼真，幻觉问题就会越突出。

来源：AI生成

《中国企业家》：您现在用AI做研究吗？

周其仁：这么好用的工具为何不用？但只用来做些辅助性研究。我上次去沙特阿拉伯，一路上查的资料，都够写一本书了，但这些不能随便用到作品里，因为有可能就是幻觉。

《中国企业家》：很多人有“AI焦虑”，担心哪天自己的工作被替代了。

周其仁：我记得好像是鲁迅讲的，天上掉下一颗人参，怎么办？洗洗干净，冲个汤喝了就完了，为何要焦虑？把工作弄没了不好吗？等到人类都没工作，就会有人发钱了，你发什么愁？而且我敢说，有很多事情是AI替代不了的，你同意不同意？

第一，它替代不了的，是你喜欢的事。喜欢的事怎会让别人做？讨厌的事才会让人替，这是规律。所以AI替代的是单调、重复、无趣又辛苦的事，你说AI下棋赢了世界冠军，人类就不下棋了？怎么会。喜欢钓鱼的人，会买个机器人替他钓鱼吗？开玩笑。所以企业要从这种“喜欢”上去找机会。

第二个规律，一定是便宜的替代贵的，以后人类都没工作，人工就会便宜得不得了，所以替代到一个临界点后就会发生反向替代；还有一点，它不能做伤害人类的事，人类团结起来把电拔了，怎么替代？

现在能看到的是，会用AI的人，会把不用AI的人替代掉。所以要先弄清楚，你工作中哪些环节可被AI替代？你现在有无能力借助AI完成这些事？

“天下事情，就找反例”

《中国企业家》：这两年，胖东来、“六小龙”这些企业很火，您关注的多吗？

周其仁：太热闹的东西我都不看，一贯如此，这是我的工作方法，所以我不会参与“内卷”。很多人在这些研究上做得很好，就让他们做去。我不太具备从热闹事里看门道的本事，只能在平常的、别人觉得不值一看的事里看出门道，所以一人是一人。段永平不是说“敢为人后”，有时需要这样，先让别人热闹。

《中国企业家》：您一直强调“好问题”的重要性，如何才能问出好问题？

周其仁：先说什么是好问题，就是反常。所以要对反常现象敏感，前提是你脑中有一套正常世界的范式，天下乌鸦一般黑，这是常态，出来一个白的就要去研究，先看是真是假，如果是真的，那么以后就不能再说天下乌鸦都是黑的，这样你的认知就往前推进了。

所以天下事情就找反例，科学就是找反例，把反例的逻辑想明白，就找到新的道理。

《中国企业家》：反常中如何辨别真伪？也有很多红极一时的企业和企业家最后人设崩塌、神话破灭。

周其仁：我去企业调研，不管有名没名，都不会听他们解释“为什么”，最关心的是他“到底怎么做”。

“为什么”是动机，你随便讲，我尊重，也相信是真的；但这与我理解企业现象是分开的。就像物理学家研究人走路——看两条腿如何摆动才能走得稳，要是问每个人为何能走得稳，怕是会得出各种解释——有人甚至会说因为自己有信念。没错，人的活动都有动机，剖析形形色色的动机——那是心理学家的工作，我们要理解的是行为本身。现在很多报道会用动机去解释过程，在我看来，这样还是会有问题。

什么叫真实世界？首先要可观察。动机怎么观察？要转化成可观察的行为。