AI驱动硅谷大重构：系统性变革与未来工作范式

《硅谷AI转型录》 是由腾讯研究院推出的全新观察系列。AI正从底层重构工作的方方面面，这场“AI革命”不仅是生产工具的升级，更是生产关系、协作方式和价值创造的深度变革。

腾讯研究院的袁晓辉和余一，将与硅谷顾问陈然及更多行业先驱携手，深入硅谷创新一线，聚焦于两个核心：一是AI作为基础能力如何渗透并重塑工作、创造与竞争；二是硅谷先锋企业与个人如何开创人机协作新范式，适应并引领变革。不仅关注正在发生什么，更探讨其原因与未来方向。

【金句亮点】

• 裁员和重构是硅谷近年的热门话题，审视企业核心计划时，可见这并非短期现象，而是长期、系统性的剧烈变革。
• 大重构时代已来临，这不仅是10%-20%的效率提升，而是需要围绕AI进行全面重构、重建与重新思考的时代。
• AI让企业回归本质，即制造与销售，大量其他功能或组织被外包化和工具化，企业更专注于产品制造与销售。
• 人的核心是什么？以往可能是能力或技术，现在变为agency，即主观能动性。目标越大，AI带来的正向影响越显著。
• 我们正远离员工制，迈入更大规模的合伙人制。公司内部若实现合伙人设计或清晰权责激励，成长将飞速，如同训练大模型，设定基准后快速进步。
• 小团队独角兽日益普遍，赚钱比融资更受重视。“差一个程序员”的时代已过去，焦点转向如何赚钱与找到客户。
• 优秀的AI原生组织应营造安全鼓励的氛围，让员工自信分享AI辅助工作流，例如70%工作由AI完成，并推广探索。
• 若曾梦想创建亿级或十亿级公司，如今这不再是空想，而有可能实现。

本期嘉宾简介：

陈然 常驻硅谷旧金山，现任Pure Global CTO（AI助力医疗科技出海），前Tubi TV机器学习总监，拥有数十年AI落地开发经验，是知乎机器学习和人工智能领域的优秀回答者。

袁晓辉 腾讯研究院创新研究中心主任、资深专家，长期研究人工智能对经济社会的影响，以及组织、产业和城市创新模式，世界经济论坛AI Governance Alliance专家成员。

余一 腾讯研究院高级研究员，专注于AI原生产品创新和公司变革，具备多年风险投资及生态孵化经验，领英中国年度行家、腾讯年度AI优秀行家和优秀分享，得到AI学习圈导师。

硅谷大重构：裁员潮背后是AI驱动的系统性变革

余一： 我与晓辉博士、陈然多次探讨工作重塑和大公司变革，这是当前关注焦点。先请陈然介绍硅谷的奇特状况，如微软、Salesforce财报亮眼，却同时宣布大规模裁员。

陈然： 这是一个客观现象。谈及硅谷，人们首先想到AI变革与创新，但另一方面，大公司在疫情后正进行系统性重构与裁员，既有经济影响，也源于AI带来的系统性改变。

因此，裁员和重构是硅谷近年火热话题。如何裁减与重构，常与“引入AI”一并讨论。许多大公司管理层朋友的核心议题包括AI落地、效果衡量与组织架构变动。

这在大型企业中很普遍，甚至有人视为短期现象。但审视公司核心计划时，可见这不是短期情况，而是未来多年有指标的重构与裁员，这是一场持续剧烈变化。

袁晓辉： 2022年左右硅谷裁员集中，因疫情前招募过多初中级工程师，导致岗位冗余，当时调整属“瘦身”。但去年至今，裁员数量持续增加，有数据称2024年裁9万多人，2025年至8月裁8万人。这是AI导致，还是此前招聘过多的后续影响？

陈然： 归因较复杂，难完全归结经济或AI。但我们观察到组织架构变化，包括员工期望、人才选用和薪酬调整。

举几个明显例子。如Facebook（Meta）以“Move Fast and Break Things”文化闻名，改革中早提出削减中间管理层。以往总监套总监、VP套VP的情况剧减，一线经理需选择离开或回归编程，这相当于中间层“瘦身”。他认为当前技术下，无需过多中层管理人员，一人应管更大团队。

另一Meta例子为宏伟计划，以高薪聘请人员组建超级AI组织，每人成本高昂。内部讨论为“养”一人可能需裁100甚至1000人腾出薪资。核心人才在AI模式下价值可能远超“十倍工程师”，达“百倍”或“千倍”，这会引发大量组织调整与裁员。

余一： 这种业绩好与裁员并存，是出于人才替换，还是以好业绩为调整基石？

袁晓辉： 对，业绩与裁员逻辑无强关联。管理层主要感知AI浪潮压力。如微软业绩佳但近期裁员厉害，中层被裁或因岗位未带来额外增量。业务扩张时需人冲锋，稳定后则不需过多管理。我们探讨重点是从AI视角看冲击。

AI时代的新工作范式：走向独立、标准化与“去中层化”

袁晓辉： AI是否让中层不再必需？为何管理趋向扁平？

陈然： 对，扁平化是客观趋势。以外卖为例，区域经理可管大量外卖员，因算法平台派单减少管理需求。以往工程师或智力工作者团队有非标准化模式，需团队讨论，规模较小，如美国经理带三五人不超过十人。

现在，一方面AI工具提升沟通效率，另一方面工作更标准化。交付交接标准化后，减少沟通需求。人们可相对独立工作，依赖性降低，一人可带更大团队。这是一个明显变化。

袁晓辉： 这相当于组织以往因“交易成本”需要中层汇报传达信息，现在通信、数字化和AI工具降低交易成本，一人可更快掌握信息，管理更多人。

陈然： 对，且每人工作更独立。

袁晓辉： 回到金字塔底层。中层缩减，顶尖人才争抢，形成“杠铃结构”。但底层如初级工程师或入门岗位今年也困难，毕业生难找科技工作。你如何看待？

陈然： 企业逐利，希望员工立刻创造商业价值。因此，刚毕业者不仅工程师，各岗位都痛苦。一是教育滞后，培训技能在AI时代效用低。辛苦所学与工作需求不符，企业为何招聘？

另一方面，企业渴望新人贡献新想法与商业价值。但聪明学生更早创业或产生商业价值，不再依赖公司职位证明自己。创业或生意日益年轻化、独立化，这对现有“打工”体系冲击可能很大。

从“差一个程序员”到“如何赚钱”：AI Coding让商业价值回归中心

余一： 之前AI Coding研究显示计算机毕业生失业率上升，工作重构中AI Coding作用重大。陈然，从你视角看，AI Coding带来哪些新共识或争议？

陈然： 分享有趣观察。硅谷黑客马拉松（Hackathon）文化盛行，周末聚众做项目。几年前主流是程序员与非程序员组队，互补思路与实现。

但今年Hackathon已不同，主流不再配对。参与者用AI Coding自行实现想法。聚会更多交流AI Coding框架下的问题解决，及最关键点：营销、获客与赚钱。无人再提“缺一个程序员”，“就差一个程序员”时代已结束。

那么缺什么？回归本质：如何赚钱？如何找到客户？主流论述转向更商业、本质、创业与核心问题。这是大转变，远离技术工具讨论，重回商业价值。这对打工者可能痛苦，因工作中关注的技术、工具或大厂晋升技巧，在真实商业环境并不重要。

余一： 国内有类似情况。一朋友做低代码创业，趋势变化相似。团队缩减调整，原低代码开发中销售与开发分离，现用AI调用组件加速创造开发。他们要求开发人员薪酬变化：基本工资加销售抽成，让开发一线参与销售。

欧洲公司Rekki的CTO分享改革思路：第一，开发角色转变，从快速实现需求退后思考如何开发组件赋能业务人员自开发；第二，销售、产品、开发等角色界限模糊，通才角色增多。这似中美创业公司领先者共同趋势。

企业AI转型的迷雾与路径：合伙人制是未来最优解吗？

余一： 创业公司灵活易转变，但大公司有变化吗？晓辉博士与杨国安教授最近做AI转型课题，访谈中国标杆企业，他们如何做AI转型？

袁晓辉：从AI转型视角看，进展仍处早期。即使行业领先者更多考虑生产力层面，如AI应用业务，真正组织变革很少。可能涉及部门合并或与AI部门合作，但颠覆性变化未见。

现有经验是，开展新业务省力方式是新设部门甚至公司，聚集对AI和业务感兴趣者，碰撞并重塑组织流程。因现有机构调整涉利益，难度大。

另一方式是创始人强推，自上而下要求全员拥抱AI，大量培训，让每人从“AI First”角度重思工作流。也有自下而上尝试，由“布道师”或热爱此方向者推动组织转型调整。因这时代不变，竞争力将远落后灵活小团队。

陈然： 说得很好。我作为CTO参与公司深度改革。关于组织改革，我有强烈观点，如余一提及程序员做销售拿绩效，我称“合伙人制”。我们正远离员工制，进入更大规模合伙人制时代。

合伙人需自负盈亏。为何合伙人制更适合AI时代？因固定月薪限制生产力追求。即使做十倍事，也不会得十倍报酬。但AI让十倍、百倍事可能，如何激励？唯有可能收获十倍、百倍报酬，这需基于绩效，推行类似合伙人制模式。

此趋势不限于科技界。我太太在美“四大”（会计师事务所）工作，天生合伙人制。但他们最近改革，将原仅合伙人的“拉客户分钱”激励下放经理、总监等更多级别。让全员做销售，全员更像合伙人，这是所有企业都在做的事。

余一： 存在有趣割裂。我们三人重度使用AI，个人获益巨大。但从企业视角，AI落地有阻碍，ROI难评估。这种割裂在硅谷是否突出？

陈然： 推不动，根本推不动。许多企业高管私下聊，卡在两点。一，如何提供更好培训；二，作为管理人员如何监测衡量产出提升。讨论后结论是不知怎么办。因不知怎么办，就变成“不如先裁员”。因不知如何衡量，但裁员数字上合理。这种混乱是未来三年常态，大家边调整边看。

袁晓辉： 我有观察，为何大公司推不动、ROI不高？因许多大公司员工如螺丝钉，离客户业务远。即使有AI工具，也只思提升原有工作效率，这本质上不带来新营收。第二是惯性，学习花时间，日常工作忙，如何学？何时学？学了能否用是另一回事。这需消耗冗余时间实现转型，若无充足支撑就困难，如同物种演变需巨大能量输入，能量从哪来？这是核心问题。

余一： 部门领导对AI真实态度关键。且对工作多年者，专业经验是壁垒。当感觉AI侵蚀专业范围时，会有本能防御心理。如我工作70%由AI辅助，有时不敢对外说，似传递“专业可替代”或“偷懒”信号，损害职业形象。

好的AI原生组织应释放安全鼓励信号。我可自信说：“这工作70%由AI做，我探索新工作流让AI做50%-70%，并愿推广。”甚至自信告知所有人：“我用AI重塑工作流。”培养内部布道者与分享氛围重要，这种自信安全氛围难营造。

回归本质，拥抱能动性：AI时代的核心竞争力是什么？

陈然： 再分享犀利观点：当技术变化足够大，培训已无意义，企业应只关注“过滤”不适应者。他举例蒸汽机出现时，企业主应培训手工纺织工，还是找天生用蒸汽机者，围绕他们重构商业模式？若认同后者，对前者培训就无意义。这是残酷断言，但我觉许多领导潜意识如此，改革更激烈。当然也有人认为培训员工值得，公司需平稳过渡，文化就更缓和、动荡少。我们需观察社会哪种更好。

袁晓辉： 你讲薪酬体系设计是难题。如如何证明中后台部门直接商业价值？价值重估与定义成新难题。若有公司解决，必带来新飞跃。如现视频号、小程序等平台模式“平台+个体/小团队”，回报明确，增长快。公司内部若能实现合伙人设计或清晰权责激励，成长也将迅速。

余一： 在硅谷，为适应AI驱动变革，大公司重塑有主流路线或共识吗？

陈然： 我觉得主流路线是找到顶尖人才，给巨资，让他看着办。以往这不被视为好方法，但过去半年左右，顶尖人才以10倍、100倍薪资挖来，说“你来看着办，给无限开火权”。在不确定下，仅一两百最聪明者，大家分一分，通过快速实验看何方式更好。

此外，另一明确趋势是打破“前台、中台、后台”概念。以往为复用效率，但今天制作成本极低，小团队可自建前中后台，无需庞大中台。改革去除此概念，转“端到端”模式。团队围绕端到端运作，重复构建无妨，因大部分AI构建。团队需为明确KPI负责，内部分钱自由。

袁晓辉： 我曾闻说法，有国外公司评估员工绩效KPI为“影响力”（Impact）。无论内外，达成事需影响他人，组织资源搞定。我也见人说，现硅谷招两种人：AI相关工程师，及KOL、网红，有10万以上关注者可得职位。这是新变化。

陈然： 我观察是企业更回归本质，即制造与销售。大量其他功能或组织被外包化和工具化。

余一： 若现让两位再创业，团队构成如何？

陈然：在AI时代人越少，每团队能做越多事。可能黄金标准是每人能否产生百万美元价值。今AI时代新词Agency，即主观能动性。AI带来非20%-50%人效提升，而是10倍、100倍。主观能动性变得空前重要。有时招人，真不太在意技能，只观能否、想否一起成事。

袁晓辉： 这词我认同。这时代，热情与冲动最关键，即要有做成事的欲望。找合伙人，必找有欲望成事者。若我再创业，会反思。我曾创业不为挣钱，而为与人做有趣事，朴素天真想法。当时对钱有不正确认识，感羞耻。此状态怎挣更多钱？钱实是衡量为客户创造价值标杆。这观念我现仍在扭转。

硅谷风向标：关于AI创新的三大趋势与预测

余一： 最后请陈然总结，从今年初至今观察的硅谷创新或工作重塑趋势，并对未来三月做两预判。

陈然：最明显趋势是“大重构”。这不是提升10%-20%的时代，而是需围绕AI大量重构、重建、重新思考的时代。

第二是创业进入各行各业“深水区”。以往SaaS时代尝试未真正落地各行业。今AI时代，许多好产品深入各行业。若有金融、法律、医疗等行业知识，现可能是最佳创业时代。

第三观察回归Agency概念。人最重要的是什么？以往可能认能力或技术，现变为主观能动性。目标越大，受AI正向影响越大。若只想写好日报，收获有限；但若敢想创建亿级、十亿级公司，以往只敢想，今可能实现。在硅谷感觉越明显，年轻人初生牛犊不怕虎，胆量极大。虽觉话不靠谱，但胆量真大，这些人或借AI获额外大竞争优势。

然后三预测。第一预测，硅谷围绕“给巨资让人做更重要事”模式持续。如Meta做法，无论好坏，这是大趋势。现许多事不知如何改革，不知就砸钱。硅谷无竞业协定，砸钱就有人干，会见更多人拿超级多钱，做更彻底公司改革，所有人学改革效果如何。

第二预测，不能说“一人独角兽”实现，但小团队独角兽越来越普遍，大家认此为常态。且团队中，“赚钱”比融资更受重视。“赚钱大于融资”理念今年内变主流。以往可能重融资，但今年明显越多人谈现金流与赚钱。

最后点是全球化。越多公司以全球化为核心卖点。今天许多公司全球化非主流卖点，但我觉今年变更核心卖点。能将商业做成全球化，公司就有卖点。