阿里深化本地生活布局：高德扫街榜与多端协同破局到店市场

第三季度，本地生活领域的竞争态势正从到家服务向到店服务快速扩展。

9月10日，高德地图正式推出扫街榜，以信用资产为基础，重塑点评体系。随后在9月20日，淘宝、支付宝和高德三个平台悄然上线团购服务。据悉，淘宝与饿了么的组合以及高德将各自发展到店业务，并实现协同运作。

面对阿里的持续加码，美团也推出了一系列应对措施，包括发布个人AI助手产品小美。同时，行业人士在与美团交流中观察到积极信号，例如9月份在外卖竞争格局中，美团在核心正餐外卖领域预计保持70%市场份额，新业务亏损收窄，阿里尚未在餐饮类外卖领域形成实质性冲击。

美团方面指出，地图本质是出行工具，增加点到店功能后，用户需要较长时间适应。此外，到店业务依赖强大的线下运营能力，且用户习惯已深度固化，若无大规模补贴，很难改变产品定位。一位美团到店业务人士表示，到店服务频次较低，高德通过大额补贴很难提升投资回报率。

然而，阿里自身可能也意识到单线作战未能充分利用集团资源，不利于形成闭环，因此已主动调整策略。在高德之外，淘宝闪购与饿了么介入团购市场，将与高德扫街榜形成双线作战，旨在整合到店与到家业务，构建完整的本地生活生态，进而打造大消费平台。

这表明，集团层面推出高德扫街榜并非临时起意，而是经过深思熟虑的战略布局。

短期来看，作为独立产品，高德扫街榜主要针对点评市场的痛点——信任价值下降，提供一个更具权威性的榜单。尽管导航与到店之间仍存在用户心智和场景衔接的差距。

从大消费平台视角看，高德扫街榜的价值在于收集用户反馈、整合市场数据、积累信用资产等关键功能，从而提升阿里到店和到家业务的整体竞争力。

将点评权重新交还用户？

用户驱动的数据产品是所有点评类应用的基本特征。

点评通过获取真实用户反馈形成榜单，作为消费决策的重要参考，也是到店业务中最直接高效的转化方式。

但随着商业化加速，以及部分服务商和商家操纵评价，点评产品的信用资产不断贬值。一旦点评无法真实反映用户意见，其决策价值将逐渐减弱，最终沦为纯粹的营销工具。原因在于，过度商业化导致产品驱动力从用户转向商家。

事实上，点评类产品存在一个不可能三角，这是现有产品难以平衡各方利益的核心原因。这个不可能三角包括用户真实反馈、商家经营阵地和平台商业化手段。

对用户而言，点评是最高效的决策依据，评价真实性直接影响体验。对商家而言，真实反馈可能长期影响生意，点评实际上成为商家的第二门店。随着用户基数增长，商家自然将其视为重要运营平台。

不可忽视的是，运营点评产品成本较高，过往几乎所有点评产品都将商业化重点放在商家端。大众点评是其中最成熟、规模最大的代表，其商业化主要通过向商家提供营销和管理工具实现。

尽管美团不再单独披露到店业务数据，但由于外卖商家营销动力远低于到店商家，核心本地商业板块的在线营销收入主要来自到店业务。截至今年第二季度，美团核心本地商业在线营销收入达135.5亿元，同比增长10.5%。

商业化因素使得大众点评不可能既服务商家又损害商家利益。

成功的商业化让大众点评成为餐饮商家必须重视的平台，但由于不可能三角的存在，大规模商业化势必影响消费者体验。

过去几年，抖音在到店业务上完全跳出了点评到店的逻辑，通过信息流媒介和囤券模式改变用户到店路径。因此抖音到店的成功并未对美团到店产生根本性影响，毕竟信息流无法与点评榜单的高效决策相提并论。

高德显然也认识到，如果完全照搬现有模式挑战行业领导者，胜算极小；放弃既要又要的思维，反而能集中力量，直击大众点评的核心弱点。

高德CEO郭宁在9月10日的发布会上明确承诺，高德扫街榜永不商业化，这显然意识到了点评产品的不可能三角。既然无法兼顾，索性放弃商业化，专注于用户和商家利益。

高德扫街榜放弃商业化、重建信用体系，决定这一产品需要一定周期积累能力，如商家规模、用户口碑和心智建立。

一位分析师甚至认为，相比战略价值，高德扫街榜的战术价值微不足道。导航到店的逻辑是获取真实用户评价，形成数据反馈与用户信任的良性循环，高德应将直接商业化交给其他业务。

从这个角度，或许能理解9月20日淘宝与饿了么以及高德同时上线团购业务，以两种模式拓展到店市场。

数据驱动是满足需求的基础

如前所述，由于放弃商业化，高德扫街榜彻底转变为用户驱动的数据产品。因此，无法用短期商业化视角衡量其价值。

事实上，舍弃商业化后，高德将重点放在榜单的功能价值和背后的信用价值上。

面对点评产品因商业化导致信用体系弱化的问题，扫街榜最关键的动作是重建信用体系。其产品设想是在现有点评体系外，融入导航与消费信用两个维度。

高德地图连接虚拟世界与物理世界，基于地图数据，扫街榜可以从高德打车、定位、导航等用户行为中验证评价真实性。而芝麻信用则沉淀了用户历史消费信用，将评价含金量提升到新高度。

其他巨头很难效仿这种放弃商业化的点评模式，例如缺乏成本分摊机制。对高德而言，地图数据的边际成本逐渐降低，免费策略能最大化网络效应。此外，从产品层面，免费策略吸引用户更新信息（如点评、到店数据），形成用户生成内容池，反向优化高德地图的POI数据库质量。

值得一提的是，高德扫街榜发布后，外界普遍认为从导航切入点评或许可行，但独立在应用内完成转化较难。到店与打车逻辑不同，高德难以简单复制。此外，到店业务需要建立持续与线下商家沟通的团队和系统，这比司机端运营更复杂。

直接下场并非高德所长，从打车业务可见，高德的优势在于成为基础服务提供者，向第三方输出能力。

高德扫街榜敢放弃商业化还有另一因素——提供权威、客观的第三方评价，让高德在导航、打车等功能外，建立全新流量入口。

此前有观点认为，高德功能性较强但缺乏场景，仅靠扫街榜难以打通到店。然而近期淘宝、支付宝、高德三端上线团购业务，显示阿里以不同方式切入到店市场。

过去，阿里通过集中资源，以口碑为主切入到店，其他业务主要提供流量支持。此次阿里卷土重来，采取多入口、业务分工协作的策略。

在供给端，据了解，自5月介入外卖以来，饿了么持续扩充到店团队，业务重点拉拢供给。一位饿了么BD表示，初期会寻找美团未覆盖的商家，7月后由于淘宝闪购连续获胜，商家开始主动拥抱饿了么，到店业务借此受益。

经过半年拉供给，饿了么已聚合相当规模的外卖商家，拓展到店业务几乎无障碍。淘宝入局则进一步将餐食供给扩展至零售领域，凭借全网最丰富的品牌商家池，明显扩大到店业务品类。

一位零售人士指出，3年前抖音培育了餐饮市场先团购、后到店核销的习惯，现在淘宝可让所有零售类目实现线上团购、线下核销。大家电、数码、保健品等决策周期长、体验性强的产品可能从中受益。

饿了么与淘宝共同解决了高德扫街榜缺乏场景的问题，而支付宝从支付环节完成整个到店业态闭环。

阿里的战略棋局

长与尖是围棋中的常用技巧，长指在原有棋子上延伸一子，相当于深化现有业务；尖指在原有棋子斜线下子，既能保持联络，又能控制方向。

当前阿里围绕本地生活的业务布局，与围棋中的长与尖颇为相似。

此前，淘宝闪购与饿了么、飞猪的整合是在原有外卖和在线旅游业务基础上进一步融合。而高德扫街榜的发布则是一次尖，看似与外卖、在线旅游、即时零售无关，实则为基础设施提前布局。

高德为阿里的大消费平台提供了一张拥有数亿月活用户的地图，这张地图原本就能为本地生活连接物理与虚拟世界。扫街榜在地图基础上，提供更精确、权威的数据反馈，从而为到店业务构建客观、准确的评价体系。

从这个角度看，高德敢于放弃商业化，正是因为淘宝、饿了么、支付宝能提供场景协同。

需要指出，扫街榜表面是到店业务的评价体系，但引入的商家大多同时拥有外卖等到家业务。在频次更高的外卖领域，目前尚未形成成熟评价体系，扫街榜很容易将到店经验复制到到家。

一旦扫街榜在到家和到店建立决策心智，对用户而言，前往淘宝、饿了么甚至支付宝下单将成为自然选择。