京东跨界造车：平台势力重构汽车供应链的新范式

京东是否真的要进军汽车制造业？

10月14日，一份看似普通的合作公告在新能源汽车界激起波澜：京东联手广汽集团与宁德时代，共同发布一款面向大众的“国民好车”，预计于11月11日正式亮相。据多家媒体报道，这款车可能源自广汽埃安UT平台的换电升级版，而京东并不直接参与制造，主要负责产品共创、用户洞察和线上销售等环节。

这表面像是一次营销联手，但本质上是京东在“新一代汽车消费入口”上进行的战略布局。

京东不亲自造车，却试图参与定义车辆。它不建工厂，却想在电池、平台、销售与用户间重新打通链条。这并非传统造车运动，而是一次典型的“平台力量重构供应链”的尝试。

京东追求的，从来都不是汽车本身。

一、京东为何此时“入场”？它缺乏的不是车，而是流量锚点

当京东宣布“联合造车”时，表面是营销动作，实则是对平台未来商业模式的一次深度调整。

过去十年，京东凭借“正品+物流”崛起，在3C、家电、百货等品类建立强大心智，但现在它面临三个日益突出的问题：

首先，核心业务增长遇瓶颈。

电商行业资深人士李航指出：以3C为代表的高毛利品类增速逐年放缓；百货日用品类则早被拼多多低价冲击。用户时间和注意力正向内容平台转移，抖音的兴趣电商重塑消费路径，京东遭遇流量“流失与成本上升”的双重压力。尽管通过京东采销直播和百亿补贴进行反击，但始终未能找到新的“高频+高价+高决策权”品类锚点。

其次，用户结构老化与行为变迁。

李航补充道：京东典型用户画像偏向中产理性型，在快速消费场景中不敌抖音、快手的即时转化机制。而汽车消费，尤其是新能源车，决策路径长、信息密集、客单价高、服务周期长，恰好契合京东用户的消费逻辑与心理期待。

第三，平台逻辑演进：从销售到影响供给。

知名产业评论人彭德宇表示：京东不再满足于“销售现有车辆”，而是想参与定义“用户需求什么车”。

“通过‘国民好车’项目，京东以‘产品共创’名义，实际掌握了部分车型定义权——用户调研、配置偏好、价格敏感度均由京东平台先行收集，制造端根据用户洞察反向优化，这是标准的平台反向定制逻辑，类似其早年推动‘京造’自有品牌。”彭德宇说。

据南方网报道：此次合作重塑了汽车消费流程。传统“裸车”购买模式被打破，代之以“一站式配齐”服务理念。消费者可根据需求，灵活选择标准版外的多种套餐，如“车衣定制版”“车品配装版”“养护加持版”等，实现从选车、配车到后期养护的全流程覆盖，大幅降低用户决策与使用成本。京东汽车作为项目重要推动者，持续构建覆盖“买、配、养、用、换”的一站式汽车消费生态。目前，京东已拥有近3000家养车门店、超4万家合作门店，并设有改装大店与自营贴膜工厂，形成全国性服务网络，为用户提供汽车全生命周期服务。

如果说，小米通过亲自造车，押注整车控制权和垂直整合；那么京东押注的，则是用户侧决策权、分发权和供应链影响力。它的策略是：不自己投资产线，也能成为汽车产业链的“数字中枢”。

在消费注意力稀缺的时代，汽车正成为继手机后的“超级入口”——京东自然不能缺席。

二、三方联合，不止于“合作”，更是一场角色博弈

表面看，这是“强强联合”——京东牵头流量与用户端，广汽提供成熟车型平台，宁德时代输出电池技术与换电生态，看似资源互补，分工明确。

但深入分析三方参与方式，会发现诉求各异，合作中隐藏“竞合与试探”。

京东：想在不造车前提下掌控“用户入口 + 消费话语权”

在“国民好车”项目中，京东扮演“定制共创”平台角色，面向用户征集外观、颜色、智能配置、续航需求、价格预期等偏好。技术上，它不负责整车开发，但通过平台提前锁定消费趋势、影响车型规划。

企事界管理有限公司执行董事李睿认为：京东不仅是分发渠道，更试图像手机行业的小米、荣耀那样，成为“用户定义产品”的平台方，向制造端输出需求模型。更关键的是，京东通过绑定宁德时代和广汽集团，可建立自己的“汽车消费生态闭环”——从选购、定金支付、试驾预约、换电服务到后续保养金融，整个链路都能在京东体系内完成。

换言之，它不追求拥有车辆，而是追求“拥有用户在一辆车上的所有消费”。

广汽集团：获取线上流量与年轻化机会，但需守住主导权

从广汽视角看，这更像一次“去库存式参与”加“品牌焕新尝试”。

据第一财经报道，接近广汽埃安的知情人士称，广汽埃安 UT 的换电版本将与京东、时代电服联合推出。京东方面回应《科创板日报》表示：新车是三方合作推出，京东主要提供用户消费洞察和独家销售，不直接涉及制造环节。据了解，广汽埃安 UT 是一款纯电小车，定位“10 万 A 级掀背轿车”，今年 2 月上市，官方指导价6.98 万-10.18 万元。

品牌战略定位专家吴玉兴表示：对广汽集团而言，这是一次低成本产品再利用；同时借助京东线上势能和年轻流量，带动埃安品牌贴近主流消费者。但广汽不会轻易放权。在“平台主导 vs 整车厂控盘”博弈中，谁控制节奏、谁签署合同、谁负责交付与售后，才是实权所在。京东目前强调“用户洞察”，避谈交付端口，正是为避免触碰主机厂底线。

宁德时代：借机绑定渠道入口，布局“电池即服务”下一站

宁德时代此次通过旗下“时代电服”参与，负责换电体系技术、平台和标准制定。这是宁德时代2023年后重点布局的新业务，核心是将“电池”从一次性销售品转化为可循环服务资产。

与京东合作，实为宁德时代的“电池 to C”前哨战。

彭德宇认为：它想借助京东流量和用户黏性，快速推动车电分离/换电套餐/BaaS模型落地。长期看，换电普及能让宁德时代跳出“供应商”角色，成为真正的“能源解决方案平台”。

总体而言，这次三方联合，本质不是传统造车联盟，而是一次新型的“平台驱动型产品共创”实验。

谁在主导？谁在输出标准？谁最终负责？

答案尚未明朗。这场博弈，刚刚开始。

三、平台造车不烧钱，但绝不轻松：京东的风险与挑战

在京东设想中，这是一场“轻资产试水”——不建工厂、不背资质、不管交付，主打用户洞察、产品共创和渠道转化，看似风险可控、回报可期。

但现实往往更复杂。即使不亲自造车，京东也难免站在消费者期待前台，背后是一套复杂、重运营、高风险的系统性挑战。

第一道坎：品牌承接能力，能否支撑“京东的车”？

尽管京东声明“不是制造方”，但公众不会细究三方责任划分。在用户眼中，这辆车是“京东销售的车”，甚至是“京东定制的车”。一旦交付延期、品质问题、服务脱节、换电困难……责任很可能不是广汽或宁德承担，而是用户转向京东问责。

吴玉兴补充道：这就是“品牌承诺风险”：主导定义就必须对结果承担部分信任成本，尤其在“国民好车”命名下，公众价格与品质预期更高，任何偏差都可能被放大为“京东翻车事件”。

第二道坎：服务链条薄弱，平台思维难替代整车运营

汽车消费远比手机、数码等商品复杂。

从下订到交付，再到后续维保、金融、换电服务、质保理赔，这是一条“重服务+强信任”的运营链。

彭德宇指出：京东目前在整车维保、试驾管理、线下服务网络、售后理赔等方面经验尚需考验。平台思维强调规模、复用、数据驱动；而整车服务注重响应、交付、责任承担。两者之间，隔阂不仅是技术，更是“人与体系”。

第三道坎：多方协同下控制权模糊，风险归属不清

在这场三方合作中，谁控制节奏？谁负责产品周期？谁拍板营销策略？谁最终承担用户责任？

这些目前并不明确。

一旦后续项目出现节奏不一、策略分歧，甚至平台与车厂“理解不同”，就可能重演类似某车企的“品牌背锅”问题。

最隐蔽风险：车仅是入口，真正难题是构建“长期留存”生态

对京东来说，最大问题不在第一辆车销量，而在于这套模式能否复制、沉淀为平台级能力。

车辆销售只是起点，真正战斗在于：能否将车主转化为长期用户；能否建立自己的汽车金融/后市场/数据服务体系；能否拓展为“京东汽车平台”，形成生态闭环，而非一次性交易？

若不能从合作中提炼可复用打法、可规模化平台能力，这场跨界造车可能仅是品牌热度消耗战。

不造车，是战略上的“保险”；但平台主导造车，确是一场豪赌。

结语：非京东造车，而是平台定义汽车的一次演练

京东的“国民好车”项目，或许不会在销量上掀起巨浪，也不一定成为爆款，但它值得认真对待——因为它试图回答一个更宏大的问题：

在整车制造趋于模块化、用户触点全面线上化的今天，谁才是定义车辆的人？

回顾近年平台与造车关系，已出现多种模式：

• 自建品牌、全栈自研（小米、小鹏）：重资产、技术闭环；

• 资本入股、软硬一体（阿里 + 小鹏 / 滴滴 + 蔚来）：试图绑定主机厂资源；

• 平台共创、软性参与（华为智选车、百度造车平台）：用操作系统和用户体系反向驱动制造；

• 供应链定制 + 销售协同（京东此例）：以平台之力影响定义权。

从这个视角看，京东这次合作，代表了一种更轻、更柔性的“平台造车范式”：不下场、不烧钱、不卷技术栈，但通过用户数据、消费洞察、分发系统，逐步积累对整车“定义层”的影响力。

在大模型时代背景下，这种模式还有进一步延展可能：

AI参与车辆定义：基于千人千面洞察，智能生成用户偏好车型；平台成为“虚拟主机厂”：不拥有工厂，却通过聚合制造与服务资源，完成整车商品化；生态反向绑定整车厂：由消费平台输出模型标准，制造端沦为“交付执行方”；用户旅程打通“从电商到能源”：车成为“最后一公里”超级终端。

京东今天做的是“销售一辆国民好车”，明天可能做的是“定义一个定制平台”。而后天，它甚至可能不再需要主机厂来制造这辆车。

所以，问题不再是“京东是否要造车”，而是未来造车这件事，最值钱的，究竟是那辆车，还是决定这辆车如何被购买的那个界面？