京东自营战略全景解析：从社区拼购到全产业链深耕

京东正加速推进其全面自营化战略，这一动向已引起业界和消费者的广泛注意。

八月底，京东将一度沉寂的社区团购业务重新激活，以“京东拼拼”为品牌名再度进军市场。根据同名小程序显示，京东拼拼目前已在北京、河北、安徽、江苏等地展开运营，在拓展门店时主要与社区内的烟酒店、便利店、快递驿站等实体合作。

从商品陈列来看，除了生鲜蔬果、日用百货等社区团购常规品类外，京东拼拼的核心亮点在于力推京东自有品牌商品。

在京东出品专区中，集中展示了七鲜、京鲜舫、京东京造、京悦等京东旗下品牌的多类商品，覆盖生鲜、食品、日用品、粮油干调、家居清洁等多元领域。

由此可见，京东拼拼不仅是简单的拼购平台，更是京东自有品牌的集中展示窗口。其关键使命在于成为京东零售供应链的关键一环，特别为京东自有品牌商品开辟社区销售新场景。

京东正深入生产一线，亲身参与，向下沉市场拓展，目标在于实现全链条自营。

不少京东资深用户还观察到，这种渗透至供应链各环节的玩法，京东正在多个行业广泛复制，涵盖京东养车、京东家政、七鲜小厨、硬折扣超市乃至医美领域。不久前，名为京东医美的轻医美诊所低调亮相，短时间内已开设两家门店。

在当前零售行业激烈混战的背景下，京东虽是重要参与者，但其广泛自营的打法背后，体现出与竞争对手迥异的战略抉择。

目前，无论是美团还是阿里，都主要采用平台模式，核心收入来源于交易佣金和商家广告费，这种盈利结构促使平台必须持续横向扩张以驱动增长。

但自营零售模式则截然不同，其增长空间是纵向的，依赖于低买高卖来赚取差价。当然，由于刘强东创业初期便秉持“三毛五”理论，若仅靠采销创造利润，京东的增长潜力仍受限制。

因此京东仅剩两种选择：一是横向扩大采销范围，涉足各行各业的供应链；二是纵向拓展自身在供应链上的控制力，例如向上游延伸至生产端以获取品牌利润，向下游延伸至服务端以赚取服务利润。

回顾来看，京东的独特选择，既有其基因优势的支撑，也可能是一种必然的路径。

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正如不久前的外卖大战，几年前互联网企业也曾掀起社区团购的烧钱圈地热潮，但最终多数玩家离场，仅剩美团优选和多多买菜坚守阵地。

然而，就在市场认为格局已定时，美团优选却于今年6月宣布收缩多地区业务，根本原因在于盈利艰难。

美团第二季度财报披露，新业务分部收入同比增长22.8%至265亿元，但亏损同比扩大43.1%至19亿元。而新业务的亏损主要归因于美团优选业务的拖累，美团2024年第三季度财报甚至指出，美团优选是新业务中唯一未实现盈利的部分，另有媒体报道称美团优选2024年全年亏损可能达百亿级别。

在二季度财报电话会议上，拼多多管理层谈及多多买菜的最新进展时也坦言，该业务颇为艰辛，需要长期大规模投入。拼多多创始人黄峥曾表示，买菜业务的苦在于需在深夜拣货、送货，以确保消费者在烹饪前能收到新鲜食材。

事实上，入不敷出是社区团购所有参与者的共同困境。

京东早年试水社区团购业务京喜拼拼时曾预估，若毛利率达15%，配送成本控制在10%，团长与用户补贴约2%，则仍可留存2%-3%的利润。

但京喜拼拼的实际毛利率最高仅6%，距离盈利目标差距显著。

另一方面，当时京东擅长的是长链物流，为降低配送成本，京东未选择第三方合作，而是自建“京喜达”。

然而自建短链物流反而削弱了京喜拼拼的盈利可能，据透露，京喜达的成本占整体GMV的20%-25%。

如今情况已有所不同，京东已拥有十余万擅长短链配送的骑手队伍，社区团购业务的推进还能分摊京东外卖业务的成本。加之京东多年来在供应链领域的深厚积淀，为其再度布局社区团购奠定基础。

目前，京东拼拼沿用“当天下单，次日自提”模式。据京东拼拼门店拓展人士透露，合作门店需位于600户规模以上的小区，且店内需配备冷藏柜和货架。

合作模式主要有两种：一种是线上订单，商家可获得营业额5%的提成；另一种是按进货价采购，自行定价销售，货品主要来自折扣超市和京东采销。

按照京东拼拼相关负责人的说法，未来京东拼拼将基于本地供应链，借助京东在全球品牌合作、产业带、原产地和自有品牌商品开发方面的能力，直接与原产地、产业带合作，压缩中间环节成本，以可持续的低价策略争夺市场份额。

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京东拼拼并未简单复制社区团购玩家的旧有路径，而是依托过往沉淀的供应链优势，为自有或自营品牌（采销）拓展零售场景。这种做法实质是向供应链纵深要增长，因为横向扩张的增长路径已愈发艰难。

在后消费互联网时代，即便竞争白热化，市场蛋糕总量相对固定，无论是用户规模还是交易额，都在有限范围内通过切分蛋糕来调整份额。

换言之，新增用户往往早就是他方用户。这种用户迁移现象的发生，本身就说明用户忠诚度普遍偏低。

以外卖大战为例，在高额补贴期，京东外卖市场份额一度突破30%，但随着美团和淘宝加大补贴力度，京东外卖份额开始下滑。最新数据显示，京东外卖份额已回落至11%。

参与这场外卖大战的三家平台，二季度利润均出现不同程度收缩：美团经调整净利润同比下降89%至14.93亿元，阿里经调整净利润同比下降14%至388.44亿元，京东归属于本公司普通股东的净利润同比下滑50.8%至62亿元。

这三家平台“增收不增利”的状况，背景正是外卖大战中的高额补贴投入。显然，依赖烧钱持续获客、维持市场份额并非可持续战略。类似情况不仅限于外卖领域，其他业务亦然。

互联网企业早期通过烧钱构筑的用户池，其与经营业绩的正向关联正在快速减弱。

几乎所有用户都在被多渠道复用，而在高频复用过程中，用户被培育出强烈的比价心智——相同的商品、相似的配送效率，最终决策关键仅在于微小的价格差异。

这意味着，烧钱的效率正日益衰减。须知，在所有互联网场景中，实现首单盈利本就困难，企业多寄望于锁定用户、提升复购频次来达成利润。

但现实颇为残酷：当用户无法被锁定，获客便沦为单次博弈。

客观而言，这一挑战对京东而言更为突出。相比淘天和美团，京东的月活跃用户基数较小，这意味着其在横向增长过程中，单次博弈的频次更高，获客的边际收益将逐步下降。

这些挑战已体现在相关财务指标上：二季度，京东季度活跃用户数同比增长超40%，而净营收增幅为22.4%。

因此，对京东来说，将运营重心置于获取新客或许不如深度运营存量用户，通过深耕各产业链条，将业务触角延伸至老用户衣食住行的方方面面。

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当然，单次博弈的挑战并非京东独有，但为何其他企业未大举跟进深挖产业链价值？

这应与京东的基因相关，其确在供应链上下游积累了深厚经验。以医美为例，或许不少人认为京东涉足医美诊所略显突兀，但实际上，早在2016年，由刘强东出资、章泽天管理的东辰投资，便已投资医美机构领医诊所。

尽管2021年东辰投资被转让，但该公司并未完全退出领医。目前，领医诊所已成为多位北京三甲医院整形医生的多点执业点。

此外，京东并未完全放弃横向增长，通过深耕各产业链，它期望实现多业务交叉引流，促进跨条线复购，让用户尽可能将消费留存于京东生态内。

外卖业务虽处亏损，但借助外卖这类高频业务，不仅能带动其他低频业务成交，还可显著提升用户活跃度。

刘强东指出，在京东消费外卖的用户中，有40%会交叉购买京东电商产品，补贴外卖的成本比从抖音、腾讯购买流量更为划算。

Questmobile数据显示，二季度京东日活用户数同比增长35%，月活用户数同比增长17%，每用户平均每日使用时长同比增长25%，这三项数据均显著高于淘宝、拼多多的同期表现。且在618期间，京东App的日活峰值达2.12亿，同比增长52.1%。

当然，京东的布局远不止于此。

2023年，第一财经商业数据中心联合京东PLUS会员发布消费趋势图鉴。图鉴显示，京东PLUS会员超半数居住于高线级城市，主要涵盖都市富裕中产、中年懒人爸妈、年轻精致夫妻、潜力股进阶家庭、都市新锐白领、品质精英潮男等六大群体。

这些具备一定消费能力的群体本身存在大量线下服务需求，如鲜花预订、衣鞋洗护、出行酒店、洗车服务等。依托会员体系，京东可进一步挖掘“交叉销售”潜力。

例如，京东PLUS会员可通过积分兑换自营洗衣、家政保洁、养车洗车等服务，或领取折扣卡享受优惠。

基于这些需求，京东也在线下服务领域发力：2024年京东养车门店数突破2200家，除一二线城市扩张外，借助“城市合伙人”等策略，在重点城市的区县及周边也建立了服务网点。

但以京东养车为例，洗车养车并非最终目的。2025年招商政策中，京东养车提及要建设数智化供应链，围绕车主“买、配、养、用、换”全生命周期服务，构建“商品+服务”一站式消费模式，而京东养车正是核心触达端口。

由此可见，正如刘强东所言，京东所有业务均围绕“供应链能力”展开。

未来，街头或许还将涌现京东美容美发、京东足疗SPA，因为京东正全力推进自营化覆盖。