Thrasio兴衰启示录：资本狂潮下的亚马逊品牌收购聚合模式崩塌真相

随着亚马逊品牌收购领域从资本追逐的热点滑落，Thrasio的破产始终是业界无法回避的焦点议题。

这家曾创下美国史上最快达到10亿美元估值纪录的企业，在巅峰时期掌控近200个亚马逊品牌，年收入超过10亿美元，最终却在资本泡沫与内部管理失控的双重打击下轰然倒塌。

一些人将其失败归因于“亚马逊品牌收购聚合”模式的根本缺陷，但事实却非如此。专注于亚马逊卖家工具服务的Threecolts成功融资2亿美元，Carbon6在整合软件公司后以2.1亿美元售出，这些案例证实收购模式的核心逻辑并无问题。真正摧毁Thrasio的，是前所未有的资本泡沫与极端市场环境下的激进运营策略。

2021年，亚马逊品牌收购赛道陷入疯狂，123亿美元资金涌入，其中75%为债务融资，超过100家平台争抢有限优质资产，将收购倍数从合理的2倍EBITDA推高至7倍，为品牌支付天价。2022年，泡沫破裂，融资额骤降至27亿美元，债务条款锁死流动性，恶性循环最终压垮了行业领头羊Thrasio。

在此次对话中，Thrasio联合创始人约翰・赫夫特首次以内部视角公开复盘，从地下室创业的初衷、宠物除臭剂品牌带来的关键转折，到4.5亿美元库存失误的崩溃瞬间，他揭示了这家亚马逊品牌收购巨头从崛起、狂热到陨落的完整内幕，也为仍在亚马逊生态中探索的从业者，提供了一份关于资本、速度与风险的深刻警示。

以下内容根据 Operators 与约翰・赫夫特的对话整理而成。

01 从地下室创业到行业标杆

提问：请详细介绍下自己和 Thrasio 吧？

肖恩・赫夫特：我是肖恩・赫夫特，Thrasio 的联合创始人之一。在亚马逊品牌收购领域，Thrasio 绝对是最早进入、后来规模最大的参与者，在全球范围内都处于领先地位。

我们曾是美国历史上最快达到约10亿美元估值的公司，初始团队仅4人，挤在联合创始人卡洛斯的地下室中规划业务，短短两年半内，员工规模扩展到1600人左右。后来我因行业中常见的“强制离场”情况退出公司。我早年尝试过电视制片人但未成功，之后还涉足多种小生意，这些失败经历反而帮助我积累了从零开始构建业务的经验，为创办Thrasio打下了基础。

提问：Thrasio 最初是如何起步的？早期的目标是什么？

肖恩・赫夫特：最初我们处于“摸索阶段”。我和卡洛斯是邻居，他此前在一家Facebook广告代理公司工作，我曾担任他们的顾问，两人关系紧密。当时我们接触了许多依赖Facebook广告的电商从业者，他们常抱怨“担心亚马逊业务难以持续”，我们便思考如何解决这一问题。最初考虑过高档药房生意，还想过从阿里巴巴采购做滑雪镜品牌，尝试多个方向后均觉不妥。

后来突然顿悟：既然我们有能力筹集资金，与其从零创建品牌，不如直接收购现成的亚马逊业务？此时约书亚也加入团队。大约在2016年12月，我搜索“如何收购亚马逊业务”，发现当时市场几乎空白，资金投入极少，主要由退休会计师等个人涉足。我们原计划三到四年内收购10到20个品牌，构建一个稳健的投资组合，甚至开玩笑说想打造一种每周能三天去树林散步、顺便洽谈生意的悠闲业务模式，结果发展远超预期。

提问：Thrasio早期的收购并不顺利吧？是否有哪次收购成为关键转折？

肖恩・赫夫特：确实，我们的首个收购项目就失败了。当时试图收购一家曾业绩优秀但后来下滑的奶泡器企业，年营收从100万美元降至30万美元左右，收购后才发现，亚马逊算法一旦将产品打入“死区”，失败后便很难恢复以往状态。

随后收购的几家公司也只是中等成功，直到遇见一个宠物除臭剂品牌。我查看它的评论，发现全是自然生成，无虚假评价，产品图片虽像电子烟店般粗糙，但拥有大量如“产品拯救了我的婚姻”“打开产品闻到新鲜橙子味，就觉得这是金子般的味道”等好评。

当时该品牌年销售额约250万美元，制造商还不愿合作，我甚至表示如果搞砸了大家可以把我赶出公司。之后我们进行了一些调整，将瓶子从棕琥珀色改为亮橙色，打造富有创意的品牌形象，提出“闻起来像天堂”的口号，与史努比狗狗合作拍摄广告，吸引外部流量。后来又推出24盎司即用型喷雾，业务量立即翻倍。这个原本200万美元的品牌，在第二、三年实现了3500万到4000万美元的增长，成为整个行业的传奇故事，也成了Thrasio发展的关键火种。

提问：早期收购这些亚马逊品牌，成本大致是多少？当时行业竞争状况如何？

肖恩・赫夫特：早期收购倍数其实不高，平均约两倍。那时行业刚兴起，竞争极少。许多卖家如那个宠物除臭剂品牌的创始人，是从化学家姐夫那里获得配方，在车库灌装瓶子，仅想通过副业每月多赚1万美元，无能力经营300万美元规模的业务，也不知如何组建团队，因此我们能以相对较低成本收购。

当时我们还设计了创新的交易架构，约书亚虽外表不修边幅，但他是出色的筹款人和金融专家，能设计复杂交易结构，我则负责在会议室里向不太专业的卖家解释：一是你可以出售企业，二是交易大致如何运作，三是我们的合作方式。我们还承诺，只要商品在亚马逊平台上，尽职调查不会过于严格，且30天内就能让卖家获得资金，这也吸引了不少卖家。例如在拉斯维加斯的展会上，我们仅设了一个黑色展位，配上亚马逊黄色标志，写着“我们收购亚马逊业务”，就从该展会获得了9笔交易，因为当时无人涉足此领域。

02 资本狂欢中的疯狂扩张

提问：到2020年3月新冠疫情前，Thrasio 大约完成了多少笔收购？那时公司规模已经很大了吧？

肖恩・赫夫特：到2020年3月，我们大约完成了50笔收购。那时公司规模已急剧膨胀，最初在小镇上租的办公室月租金800美元，后来搬到可容纳60人的空间，结果扩建工程未结束就不够用了。我们还在纽约设立了金融卫星办公室，专司筹款和财务；休斯顿设立了运营卫星办公室，管理供应链和物流；盐湖城设立了新产品、广告营销办公室，负责品牌运营；甚至将亚马逊后端的一些业务部署到罗马尼亚和塞尔维亚，因为当地人力成本较低。这些办公室全在18个月内开设，一半由我亲自筹备。那时招聘也异常疯狂，每周大约新增7名员工，还有数亿美元的潜在收购项目在储备库中，招聘计划规模宏大，只待疫情后继续扩张。如今回顾，当时确实有些“盲目乐观”。

提问：新冠疫情对 Thrasio 产生了哪些影响？当时公司是如何应对的？

肖恩・赫夫特：疫情来临前，我就给高管团队发邮件预感会有重大事件发生，可能对公司造成严重破坏，但未引起足够重视。疫情爆发后，我们面临两个选择：放缓速度等待，或加速视其为潜在机遇。我们选择了加速，但也犯了些错误。疫情期间，我们参加类似繁荣秀的活动，是当时唯一的亚马逊品牌收购商或买家。但疫情后竞争迅速加剧，优质资产稀缺，收购倍数从2倍涨到有人为一些劣质品牌支付7倍。我们已筹集大量资金，有目标和计划，只能继续前进，努力保持优势。那时公司发展极快，后来巅峰时期，凭借不到200个收购品牌，实现了超过10亿美元的营收，相对估值在70亿到90亿美元之间。

提问：巅峰时期的 Thrasio 有多强大？营收和估值大概是多少？那时收购速度是否已快得惊人？

肖恩・赫夫特：巅峰时期的Thrasio，如今回想犹如“梦境”。我们凭借不到200个收购品牌，实现了超过10亿美元的年营收，相对估值约70亿到90亿美元，当时团队仅1600人左右，人均营收贡献极高，这在零售行业罕见。收购速度更是疯狂，最初计划三四年收20个，后来变成一月收三四笔，甚至有几次一周收两三笔。我记得有一次，总裁丹尼告诉我“一周内收购的品牌比之前半年还多”，团队几乎应接不暇，尽调、整合、运营所有环节都在赶进度，也为后续问题埋下隐患。

提问：快速扩张过程中，肯定会遇到许多外部挑战吧？例如亚马逊平台的风险、竞争对手的恶意操作？

肖恩・赫夫特：外部问题层出不穷，简直防不胜防。许多收购企业来自罗马尼亚、南非等地，这些地方商业道德标准远低于美国，有些企业依赖虚假评论支撑，卖家还会隐瞒实际销售情况、做手脚避税，我们需要收拾这些烂摊子。其他卖家会进行恶意竞争，例如我们有个枕头品牌是亚马逊枕头类目头号卖家，年销售额3700万，中国卖家会在两天内点赞700条带假蜘蛛的枕头评论，还会投诉我们的产品存在安全问题，导致亚马逊下架产品。

更夸张的是，亚马逊内部存在“灰色操作”，印度一名亚马逊员工年薪仅2.1万美元，其他卖家花费10万美元贿赂他，故意扰乱我们的商品列表两天，导致产品排名骤降，我们耗费大量时间才恢复。

亚马逊平台规则也很“严苛”，例如我们有款产品在欧洲畅销，突然收到安全违规投诉，恰逢亚马逊欧洲主要办事处关闭，Listing直接被下架50天，等重新上架，市场早已被竞品占据。如今回想，当时的亚马逊第三方市场，宛如“狂野西部”，充满不确定性。

03 失控与最终崩塌

提问：除了外部挑战，内部管理是否也出现严重问题？你之前提到的48万美元派对和4.5亿美元库存失误，能详细说明当时情况吗？

肖恩・赫夫特：内部管理的混乱，才是压垮Thrasio的“最后一根稻草”。先谈48万美元派对，当时公司想在墨西哥卡波举办业务发展派对，声称“拓展新合作”，结果我回来后才知预算竟达48万美元，计划租游艇、办巴哈卡车赛、放烟花、弄冰雕，场面极其奢华。我问团队“邀请了哪些人”，他们展示名单，40人中有35人已与我们业务往来，剩余5人是我的朋友，根本带不来新业务。我当时就说“这钱花得不值”，想调整方案，但定金已付，只能硬着头皮举办。如今回顾，这正是公司“挥霍无度、脱离业务本质”的缩影。

更严重的是4.5亿美元库存失误。我在卡波参加派对时，总裁丹尼突然来电，声音紧张：“我们犯了大错，库存管理出问题了。”原来品牌管理团队演练时，不慎将测试数据录入真实系统，供应链部门未核对就点击“确认”，结果超订了数亿美元货物。

最离谱的是，我们有个雨伞品牌，90%销量来自黑色款，2%来自粉色款，结果系统误订了10000个黑色款和10000个粉色款，粉色款根本滞销，后来只能靠低价促销清理库存，损失惨重。

那一刻我彻底清醒，公司已“失控”。我们犹如“边造飞机边驾驶”，扩张速度太快，却未建立完善制衡机制，缺乏严格审核流程、足够专业人才，甚至基础系统都未搭建好，行政失误、管理混乱，各种问题堆积，已到爆发边缘。

提问：事后反思，你认为Thrasio的问题，是商业模式本身缺陷，还是执行过程出错？

肖恩・赫夫特：后来我协助一家瑞典亚马逊品牌收购商，才逐渐明白，商业模式本身无问题，但我们的执行和当时外部环境未能匹配。若能在合适节奏下，以2倍左右倍数收购优质资产，借助技术做好运营整合，这模式本可成功。例如我们早期收购的宠物除臭剂、枕头品牌，都实现10倍以上增长，证明模式可行，且Threecolts、Carbon6等软件收购平台的成功，也说明“收购聚合逻辑”正确。但问题出在“速度”和“规模”上。

首先是扩张太快，每周整合三家企业，团队无时间消化，尽调愈发敷衍，购入许多不该买的品牌。例如有些品牌依赖短期促销支撑业绩，缺乏长期竞争力，我们也收入囊中。

其次是技术滞后，我们想自建运营系统，但进度缓慢，许多环节只能手动处理，导致错误频发，例如那次库存失误，就因系统不完善、人工核对缺失。

另一关键问题：我们未能打造具有“品牌权益”的组合。例如我们曾有个柠檬榨汁器品牌，是亚马逊销量第一，但中国卖家能以每件30美分低价竞争，因为我们未建立消费者品牌忠诚度，消费者只看价格，不看品牌，一旦出现低价竞品，市场份额就被抢占。反观高乐氏漂白剂，无论多少竞品，消费者都认这品牌，这就是品牌权益价值，而我们恰恰缺乏此类品牌。

提问：你退出后，Thrasio 状况如何？你如何看待亚马逊和FBA的未来？对行业从业者有何建议？

肖恩・赫夫特：我退出后未多关注Thrasio具体状况，只听行业朋友说，私募股权介入后，公司聘请一批无电商经验的咨询团队，盲目裁员、削减运营预算，导致许多品牌运营失控，后来申请破产。我认为它未来可能“收缩求生”，保留像安可橙这样有竞争力核心品牌，低价出售其他非核心资产，重组债务，将规模缩小到可控范围，例如回到拥有20个优质品牌、年营收5亿美元左右规模，这样反而更健康。

至于亚马逊和FBA的未来，我认为机会依然存在，毕竟用户基础庞大，美国有3.3亿到3.5亿人口，1.18亿是Prime会员，亚马逊的物流、支付体系也非常完善。但现在做亚马逊，比我们早期困难得多，靠信息差赚钱几乎不可能，需选择有差异化方向，例如有独特配方的清洁产品、除臭剂，或针对特定人群的食品，这些类目具有技术壁垒，能建立品牌权益，不易受低价竞品冲击。且别将所有鸡蛋放一个篮子，应同步布局独立站、社交媒体，降低对亚马逊依赖。

若给行业从业者建议，我认为核心是“理性”。别被资本泡沫冲昏头脑，别盲目追求规模和速度。如果目标是出售企业，就要“讲好故事，留出发展空间”，聚焦1-2个核心渠道，让业务结构清晰；突出品牌稳定性和增长潜力，例如“仅做美国市场，拓展欧洲可增长50%”。还要给买家留下改进空间，例如“有能力推新品但尚未行动”，这些都能提升估值。最重要的是，专注做好产品和运营，建立有价值品牌，这才是长久之道。

提问：离开 Thrasio 后，你现在在忙什么新项目？

肖恩・赫夫特：离开Thrasio后，我休息了一段时间，也深入反思。此前过于追求规模和速度，忽略了业务本质。后来我召集一群产品开发领域专家，他们擅长硬件与AI结合产品，我们决定聚焦基督教领域+智能硬件，做一件“兼具社会价值与商业潜力”之事。

我们开发的产品是“智能港口设备+AI应用”，硬件是一个小巧智能终端，能连接基督教相关内容平台，应用内的AI代理能帮用户处理许多事务，例如为老年人自动生成祷告内容、连接教会社群、提醒宗教节日活动，既增强人与宗教亲密感，也能缓解老年人孤独感。现在应用程序基本开发完成，硬件也已设计好，并完成首轮资金筹集，甚至邀请一位NFL名人堂成员加入。此次我不再追求“规模扩张”，只想做好产品，帮助真正需要的人。

提问：最后还有什么想说的吗？

肖恩・赫夫特：创业之路从无坦途，我们经历过快速扩张的狂欢，也尝过失控的痛苦，但这些经历都是宝贵财富。希望大家保持理性，专注做好产品和运营，别被外界喧嚣干扰，成功不仅是规模和金钱，还包括做事的价值感。