博彦科技的战略转身：从规模陷阱到价值创造，应对AI与全球化新纪元

回顾中国IT服务业过去二十年的发展历程，这是一个充满机遇、规模突破万亿的市场，但一个根本性矛盾始终萦绕：企业对规模的极致追求，往往以牺牲核心价值为代价。行业竞争呈现高度分散状态，普遍依赖“人海战术”与残酷的价格战，迫使多数企业选择用利润率换取生存空间。

成立于1995年的博彦科技，亲身经历了IT服务业从萌芽到高速增长的全部周期，如今已成为拥有超过3万名员工的行业领军者。然而，博彦科技创始人兼董事长王斌坦言，那个依靠野蛮扩张的时代正接近尾声。当前，行业规则正在被彻底改写。随着生成式AI以迅猛之势重塑软件开发领域，“超级个体”掀起的效率革命开始瓦解传统的人海模式，昔日的悖论不再仅仅是战略选择题，更演变为生死存亡的紧迫威胁：一家IT服务企业，究竟该继续追求“庞大”，还是必须转向“强大”？

近日，36氪CEO冯大刚与博彦科技创始人兼董事长王斌展开了一场深入对话。面对新机遇与挑战，王斌及其掌舵的博彦科技已经给出了明确回应。这艘秉持务实风格的巨轮，正身处地缘政治与AI革命的双重变局中，进行一场高难度的战略转向——旨在打破“规模陷阱”，从被动承接订单转向主动提供咨询，以更好地契合新时代，行稳致远。

IT服务企业的规模及其代价

要读懂博彦科技，需回溯至1995年。在中国软件外包行业起步初期，这家由师生共同创立的公司，获得了当时极具里程碑意义的订单——为微软Windows95系统进行本地化测试。王斌回忆，团队当时掌握了稀缺的汉字打印与五笔字型编码等核心技术，从而享受了“技术红利”——微软看中的正是他们的技术能力，而非公司初创的规模。

赢得巨头认可后，博彦科技迅速成长，顺利抓住了首轮技术全球化红利，但这也引出一个贯穿公司发展史的“灵魂拷问”：博彦科技究竟属于高科技产业，还是服务行业？王斌坦承，公司目前主要收入仍来源于人工服务，但他将企业定义为“运用高科技手段提供服务的行业”。

这一坦诚回答，揭示了IT服务行业繁荣表象下的严峻现实：利润空间有限。王斌对此有清晰认知。他将行业参与者分为两类：一类是产品公司，类似制药厂，易形成“赢家通吃”的集聚效应，最终仅剩少数头部企业；另一类是技术服务公司，更像医院或医生，分布相对分散，需长期以客户为中心。博彦科技的成长基因，显然属于后者。

王斌进一步犀利指出，中国IT服务行业利润微薄，但在海外市场并非如此，核心原因在于国内大客户的定制化需求极高，且甲方内部团队庞大，习惯将任务“拆分过细”，导致乙方服务商只能提供“片段化能力”，议价权因此薄弱。这便陷入了他所说的循环：若想扩大规模，就必须覆盖中低端全需求，而最大需求恰在低端，最终造成“一旦低端化，规模即膨胀”的困局。

冯大刚追问其是否满意这一结果。王斌直言，自己需要的并非“低端化”，而是“规模”。在他看来，特定发展阶段中，公司规模不可或缺，因为它能增强抗风险能力，助力提升管理水平和完善组织体系。某种程度上，这构成了博彦科技的生存哲学——规模并非终极目标，而是过去“人海红利”时期存续的必要手段，更是如今敢于战略变革的根基。

从被动接单迈向主动咨询

在认清规模的价值与代价后，博彦科技开启了务实转型。此次访谈中，王斌明确了公司新定位：“面向全球的咨询、行业解决方案与数智技术服务提供商”。他进一步阐释，新定位中，“全球”与“服务商”属性不变，真正变革在于“数智技术”。这一变化体现于两个核心层面：技术上，从以往与客户同步，转向力争领先客户一步；模式上，从被动响应标书、比拼“最后一公里”执行，转向主动研究客户，带去有价值碰撞的前瞻建议。

简言之，即从“提供人力”转向“提供智慧”，从“交付人头”转向“交付价值”。

或许有人质疑，博彦科技为何选择此刻突破？王斌透露，转折始于两年前，公司敏锐察觉到外部环境剧变，花费至少两年时间，同步推进内部变革与外部关键人才团队吸纳，稳步构建咨询能力。事实上，这一时机把握精准。从行业背景看，中国企业在政策与投资双轮驱动下，正开展大规模数字化转型，催生了海量“技术+咨询”复合型需求。

在新战略下，博彦科技打造了一个标杆案例：新加坡樟宜机场电商平台。王斌介绍，博彦科技提供了从前期咨询策划、中期开发到后期运营的“全生命周期”服务。他认为，只要客户持续经营，服务与价值便会不断累积。这一案例意义深远，它不再是传统人力外包，而是由博彦科技主导、贯穿始终的“价值交付”，此合作模式正是未来“按结果付费”的雏形。

田忌赛马式的全球化战略

咨询升级是博彦科技对内价值的重塑，而全球化则是对外破局之路。

王斌在访谈中特意纠正“出海”一词，更倾向使用“全球化”，因为博彦科技基因里本就蕴含全球化，例如1995年订单本质是助力跨国公司进入中国市场。王斌视公司为国际化链条的一环，如今旨在利用服务跨国公司积累的成熟供应链与合规体系，反向助力中国企业“走出去”。

但当前海外市场，博彦科技需直面Infosys等印度IT巨头竞争。如何应对？王斌的策略是“田忌赛马”。他分析，印度巨头如同“上等马”，年销售收入达数百亿美元，增长压力巨大，因此必须主攻欧美大客户市场。博彦科技则选择“集中优势兵力”，以自身“上等马”攻坚东南亚、“一带一路”等“中等马”市场。此战略颇为明智，因东南亚不仅是全球AI与数字化热点，也是中国企业出海重心，这些企业对本地化咨询与风控服务需求正急剧增长。

王斌解释，东南亚市场体量难以吸引印度巨头全力关注，后者必须坚守发达国家主战场。然而，东南亚对博彦科技而言是至关重要的市场机遇，亦是其全球化首步战略要地。更关键的是，博彦科技并非孤军奋战，他们与阿里、华为等国内巨头建立生态合作，“协同出海”。

当然，企业无法回避地缘政治风险，如一些国家的数据本地化法规，需巧妙应对。对此王斌提出独到见解：“我认为，即便出现去全球化趋势，对我们行业也可能是机遇。”他解释道，当各国都强调数据主权时，它们不再盲目信赖单一方案，而是需建立自主体系，这为博彦科技这类服务商带来全新需求。

AI时代，三万人员工的组织蜕变

如今，博彦科技已明确两大战略转向：咨询升级与全球化。要实现平稳过渡，王斌认为，AI能力将是达成目标的技术基石与效率引擎。而AI引发的变革，最终落脚于“人”的进化。

访谈中，冯大刚借用《射雕英雄传》角色比喻企业所需人才类型。稳重踏实、勤恳执着的郭靖，代表博彦科技三十年来积累的、擅长执行确定性任务的工程师文化；聪慧灵活、反应迅速、勇于试错的黄蓉，则象征AI时代渴求的创新人才。面对“更偏爱哪一类”的提问，王斌坦诚回应：“过去更欣赏郭靖，但现在觉得黄蓉更为重要。”

借此比喻，王斌指出博彦科技当前核心组织挑战：“我们拥有太多郭靖，而缺乏黄蓉。”他认为，未来策略应是“郭靖守城，黄蓉创新”。王斌对AI持高度乐观态度，相信只要有变革就有机遇，AI带来的机会甚至“可能超越互联网时代”。至于AI将替代谁？他的观点明确：AI替代的仅是“不擅运用AI”的人。

现实问题是，AI人才年薪常高达上亿，成本不菲，博彦科技如何吸引并留住“黄蓉”？王斌却认为，“优秀AI人才并不算昂贵”，因为AI正史无前例地放大“超级个体”价值。一位顶尖人才的产出，或从过去“相当于十人”提升至现在“相当于百人”。对此类人才，王斌强调关键在于发掘而非培养。他们自带潜力与能力，公司只需将其挖掘而来，给予合适机会，“他们自会成长”。

博彦科技历经三十年，几乎与中国IT服务业同频成长。从行业起伏中，王斌的认知持续更新：经营企业，“首要确保生存”，活得长久至关重要；其次，组织结构需保持一定灵活性，并善用生态合作与投资弥补内部创新短板。

访谈尾声，冯大刚追问王斌，为何不像其他功成名就的创始人那样享受生活，而是仍在一线迎接挑战。王斌的回答回归朴素信念，他坦言自己尚存两点信念：一是创造更多就业岗位；二是助力志在国际化的企业，帮助它们在海外“少走弯路”，取得成功。

当被问及博彦科技能否成为一家伟大公司时，王斌未作豪言壮语。他的回应，是一位穿越周期的务实者的典型答案：“如果我们确信此事长远必成，我便不在意它发生于明天还是两年后。”