赵露思悖论：小红书增长焦虑下的外部借势与内部消耗

小红书越来越依赖从外部“借势”来推动发展，这似乎反映出其对原有发展路径和用户信任的动摇。

八月初，赵露思与经纪公司银河酷娱的矛盾公开化，随后她迅速行动，连续开展直播活动，并选择小红书作为主要平台。

直播两天后，赵露思在小红书的粉丝数量突破2000万。这一数据在微博和抖音或许只能算“表现尚可”，但在小红书上却堪称“里程碑”事件，因为即便是官方运营、被称为“红薯地顶流”的薯队长，粉丝量也不到800万。

人们很快注意到赵露思在小红书获得的特殊“优待”。

她几乎成了小红书热榜的常客。在两周的时间里，几乎每天都有与她相关的话题登上热榜前列。要知道，小红书是个性化推荐平台，通常千人千面，而热榜几乎是唯一一个所有用户看到内容都一致的位置。

关于她直播的消息也反复通过弹窗提醒推送。一些不认识且对赵露思不感兴趣的用户，仍然多次收到弹窗通知。据推测，这可能是在设置推送人群时放宽了限制，未做精准匹配，以覆盖更广泛的受众。

这样做的好处显而易见。赵露思的直播场场火爆，无论是观看人数还是同时在线人数，都创下了平台历史纪录。

至于坏处，简而言之，激怒了一部分用户，以至于在一条“赵露思要注销微博”的热榜话题下，排名靠前的评论竟是“啥时候注销小红书”。

以损害核心用户体验为代价，换取用户数据上的短期增长，这正是标题所揭示的“赵露思悖论”。

用户的愤怒直接明了，媒体则进一步探讨背后小红书的“增长焦虑”，大致结论是：小红书日活突破1亿、月活超过3亿后，需要打造自己的顶流明星来撑场面，而赵露思本就是小红书粉丝最多的明星，借助这样的话题人物，也能推高平台用户数据。

无法否认这一结论，但“增长焦虑”实在是一个过于泛化的答案，几乎能解释从外卖大战到理想汽车事故，再到电影《死神来了6》无删减上映等各种看似反常的商业事件。

需要回到具体问题：首先，究竟是谁发起了这次赵露思直播活动？是否如有人猜测，“小红书的运营团队潜入了赵露思的极端粉丝，存在利益输送”？

据了解，实际情况可能更简单，源于社区内部几个部门的急功近利。

对小红书而言，2024年的春晚是一个转折点。

此前几年，小红书信奉“自然生长”哲学，即发现一类生活趋势后，逐步培育壮大，等待“破圈”，再拓展到下一个圈层，如此循环往复。

这种打法首先较为稳健。按照当时运营负责人河童的说法，小红书不聚合内容，而是聚合人，因此平台不会有专门的“露营博主”分类，而是期待一个喜欢露营的用户自然分享其他日常和爱好，从而丰富整个内容生态。

另一个好处是与抖音形成差异化。在周会上，团队常讨论如何针对某个话题，找到“抖音不会做”的角度。抖音擅长用大资源、流量助推，小红书自认资源有限，便通过圈层影响圈层，用核心人群吸引外围受众，这是弱资源打法的核心。

那时小红书上已有不少明星，也有明星运营组，但平台仍想与微博错位定位，强调“明星在微博上营业，在小红书上生活”，举例说明星将小红书当作朋友圈使用，比如某男星丢失身份证后在小红书获得帮助。

问题也显而易见：这种方式增长太慢。“圈层打法”本身难以驱动快速增长，它主要奠定了小红书的内容基调和氛围，使社区更和谐友好、攻击性少，用户各得其所，生活化内容更多，因此“疫情红利”带来的新增用户得以较好留存。

至少在2022年，小红书并不急于增长。2022年中，社区围绕“1亿日活”发起项目——当时日活约8000万——在某个项目动员会上，增长负责人称，项目主要是锻炼团队，因为1亿日活目标不紧迫且必然实现，可能三个月后或春节时达成，总之问题不大。

然而，2023年增长明显停滞，日活达到1亿后便徘徊不前。公司调研结论是，依靠现有方式无法继续增长，认为仅做“有用内容”不能让小红书成为“3亿日活”的产品。

小红书内部运营方式也随之改变。

先前运营活动主要关注“生产”和“消费”两类数据，以及“心智”指标。前两类数据包括新发笔记量、话题浏览量等，“心智”更主观，依赖判断和用户调研。

2023年后，小红书重点转向“拉新”，关注活动能带来多少新增用户，并设计算法计算每个用户的拉新成本。

小红书CEO毛文超也越来越多提及增长。对外，平台仍宣传“人间烟火气，最抚凡人心”——这句话曾出现在北京朝阳公园一家烧烤店墙上，不知谁先谁后；对内，开始强调“发展第一”，并在会议上质疑以内容带动增长的策略是否有效。

最终促成2024年春晚前后的调整。

外界关注公司架构调整时，往往聚焦高层变动，因其更具冲突性和吸引力。但对小红书社区而言，2024年初的调整近乎换血：社区运营和市场部门分离，支出受到更多限制；市场部、社区、产品、直播等负责人空降；各垂直领域运营负责人至少更换一半，其余也逐步更替。

此外，小红书开始用产品驱动增长。举例来说，视频播放界面改得越来越像抖音，并新增分享按钮——这在图文笔记中未曾出现；话题页面改为纯文字类似微博的模式，而非双列信息流；热点推荐原本基于“小红书调性”的编辑筛选，现在优先考虑“更能吸引人的话题”，转向真正的热点导向。

娱乐运营组也进行调整。

此前小红书的娱乐组规模较小，不会主动运营明星，定位更像是“联络点”，明星有事时联系，其他业务需明星合作时由他们传话，工作较为被动。

2024年春晚后，小红书声量扩大，更致力发展直播，于是在明星娱乐领域采取更主动的进攻策略。更激进地邀约明星，主动与综艺节目合作，并再次在一些节目中植入合作。

新业务需要新人。早期娱乐组负责人来自字节跳动，但于2025年初离职，直播市场负责人调任接替。

她来自阿里巴巴市场体系，打法更激进，偏好用大资源办大事，强调“追打、翻炒”，即将最大精力投入能制造热点的事件，与微博争夺“娱乐发声第一阵地”。

因此，当赵露思与公司闹翻时，经人牵线，负责人迅速敲定合作。这不难理解：首先，这是当时娱乐圈最大热点；其次，赵露思与小红书关系一向良好；最后，她对微博不满，可能成为小红书独家资源。

这不仅能在娱乐组汇报中成为亮眼成绩，直播业务也能获益——在图文增长潜力有限、视频进展缓慢时，直播成了最可能实现小红书“非线性增长”的机会。于是直播业务卷入，并通过社区负责人云帆直属的资源协调中台部门，为赵露思直播投入大量资源。

最终收益不仅是破纪录的直播数据，更证明小红书有能力制造S级行业事件、搅动娱乐版图，这为下一轮财报和融资故事提供了新叙事，同时向所有明星、经纪公司宣告，小红书已成为新的、不可忽视的权力中心。

然而，深入审视，能发现此事自相矛盾之处。

这是一件颇为奇怪的事情：小红书和微博是两个截然不同的平台。微博的娱乐属性建立在“公共广场”特性上，那里混乱、开放、瞬息万变。而小红书的根基在于“精品社区”属性，那里相对封闭、有调性、基于信任。

试图在自家社区复刻对手广场的喧嚣，无异于在精心打理的后花园里强行建造罗马斗兽场。或许能一时吸引围观人群，但代价是花园里培育的花草被践踏殆尽。这一目标只看到抢占阵地带来的荣光，却可能未充分评估，为守住不属于自己的阵地，将对核心根基造成多大侵蚀。

最合理的解释是：微博是娱乐领域最成功的平台，而小红书不知如何前行，便模仿已验证的成功者。这在组织社会学中称为“规范性同形”。与其在迷雾中痛苦探索未知小径，不如沿巨头铺就的康庄大道飞奔，这几乎成了一种无法抗拒的本能。

风险控制在增长的绝对优先级面前，被降格为可绕过的流程。

负责踩刹车的公关和政府事务部门，在小红书话语权不高，很难影响已变得狂热的项目。这些部门常被业务部门视为阻碍进展的“绊脚石”，或出事后的“补救者”，而非需严肃对待的合作伙伴。

何况，若项目最终顺利，业务部门拿到结果，这些冒险会被视为“不设边界、勇于开拓”，是“发展第一”的体现；若出问题，则“死道友不死贫道”，由整个公司共担风险。

从个人或单个部门视角看，此类项目都应大力推行，即便它与小红书原有氛围、用户偏好甚至业务习惯格格不入，即便“不小红书”。

从这个角度，赵露思项目引发的负面反馈，对小红书未必是坏事。

过去一年多，小红书执着于从外部“借势”，也反映出平台在文化上的不自信乃至自卑。它似乎从心底不相信，自家UGC土壤能自然生长出比肩外部世界的参天大树。

它看着满园的普通用户和中小博主，虽觉美好，但潜意识仍认为需要一个外来的“王”，才能真正撑起场面。

这最终形成自我消耗的恶性循环：越是“借势”，就越挤压内部原生创作者的成长空间；原生创作者成长不起来，平台就越觉需要“借势”。

这种策略不仅无法建立真正属于自己的、可持续的核心资产，反会在一次次“借势”中，不断消磨最宝贵的独特社区文化根基。

小红书有机会成长为一家不可替代的公司，前提是它保持自我，而非被增长指标逼迫到处抄作业的跟随者。