松下中国：百年企业的AI转型与本土化战略

1、成立107年的松下，如何赶上AI大模型的浪潮？

在东京的一次媒体访谈中，松下控股株式会社全球副总裁兼中国东北亚总代表本间哲朗，深入探讨了松下在人工智能领域的落地策略与成果。

本间哲朗明确指出：“若不积极应用人工智能技术，在华外资企业未来将面临生存挑战。”这番话揭示了松下中国加速AI布局的紧迫性。

过去两年间，松下中国实施了“双轨并行”的AI计划——一方面为AI服务器供应核心零部件，另一方面将AI技术深度融合到终端产品及内部运营中，以构建全链条竞争力。

在AI基础设施供应链中，松下几乎“覆盖全环节”。松下机电株式会社电子材料事业部生产的覆铜板，是AI服务器的关键基础材料；元器件解决方案事业部的产品则广泛用于服务器电源模块。松下互联株式会社的贴片机设备更是AI服务器生产线的“标准配置”。

松下电器机电（中国）有限公司工业自动化系统BU长张健介绍，松下提供众多核心元器件，包括电子材料、导电性电容和聚合物电容。松下电子材料在中国拥有三家工厂，服务众多知名客户。

2025年CES展上，松下宣布了“Panasonic Go”计划，这是一项利用AI推动业务转型的全球性企业增长战略。

为满足市场需求，松下机电在中国的研发团队以每年20%-30%的速度扩展，2024年研发人员规模已接近400人，未来三年将持续增长。

更具前瞻性的是，松下中国正在布局AI终端应用的“小模型”（SLM）研发。位于大连的松下电器软件开发（大连）有限公司，自建了生成AI服务器，专注于开发适用于家电和住宅设备的小模型。

“许多家电和住宅设备并不需要24小时联网，离线状态下的AI功能依赖小模型实现。” 本间哲朗解释道。

在内部运营层面，松下中国已初步实现“全员 AI”落地。通过接入DeepSeek和阿里巴巴通义千问等大模型，员工可利用AI辅助制作PPT，甚至进行低代码软件开发和软件验证。

“通过在公司内部举办AI应用竞赛，我们不仅推广了技术，还在全公司范围培育了AI应用文化。”本间哲朗补充道。

作为一家老牌日企，松下对AI等新兴技术的响应极为敏捷，其业务落地不仅限于日本本土，更在中国等全球市场多点开花，这与松下近年的组织变革密切相关。

2、松下的本土化范本：实现“现地决策”

“2019年我抵达北京时，提出了‘中国成本、中国速度、中国模式’三大口号，如今它已成为5万名在华员工的工作准则。”本间哲朗回顾道。

在松下中国东北亚地区的64家企业中，超过一半的“一把手”由中方人员担任，且以年轻人为主。“六年前我刚来中国时，软件开发人员仅1000人，现已增长至2000人，其中1200人专注于产品软件开发，800人从事集团内部IT工具开发。”本间哲朗表示，这些本土化人才不仅负责中国市场研发，还开始参与全球项目挑战。

“例如，松下机电的FA（工业自动化）研发团队，目前支持中国销售的产品，他们已开始尝试将供给欧洲的产品在中国研发。希望不久的将来，我们开发的产品能供应全球市场。”

本间哲朗强调，“以往在华企业做任何决策都需向日本总部请示，现在，中国团队可以自主决定。”对此，张健深有体会。作为FA中国BU负责人，他拥有与日本BU长同等的权限，能独立完成新产品从设计、开发、制造到销售的全流程闭环。

这种“现地决策”显著提升了效率。以伺服电机为例，松下将普及型号的研发中心从日本大阪转移到中国苏州后，依托本地供应链，推出了极具竞争力的产品。

“中国市场变化迅猛，如果事事等待总部审批，早已错失良机。”张健坦言。

供应链本土化是“中国成本”的关键支撑。目前，松下中国拥有6000多家供应商，占其全球供应商总数的三分之一左右。为将这些供应商能力输出全球，松下在上海设立了松下电器全球采购（中国）有限公司，350名员工专门为中国供应商提供贸易服务与商机对接。

“部分中国供应商缺乏海外销售或服务网络，我们正是要搭建这座桥梁。” 本间哲朗介绍，目前已有不少中国零部件通过此平台供应给松下全球兄弟企业，未来将持续推进，以实现松下控股株式会社集团CEO楠见雄规在2023年进博会上提出的“中国成本就是世界成本，中国速度就是世界速度”目标。

松下控股株式会社全球副总裁、集团中国东北亚总代表本间哲朗

人事制度改革则是“中国模式”的核心。“松下是日本企业，集团内人事政策带有浓厚日本特色，这未必适合当下中国年轻人，因此我们进行了大幅改革，培养了不少年轻领导，人才开发本土化也做了大量调整。”本间哲朗表示，“中国模式”与“日本模式”在人事政策上差异显著，故持续推进“中国模式”以提升松下中国团队积极性。

为保障本土化经营的合规性，松下中国建立了财务、人事、税务三大共享中心，将在华企业的功能性工作集中到松下卓越运营中国东北亚公司，实现了“集中管理+分散经营”的平衡。

“本土化经营中，实现IT化或集中化管理是前提，我们与众多中国企业共同探讨此话题。”本间哲朗说。

3、松下中国的下一个六年

自2019年松下电器中国东北亚公司（CNA）成立，本间哲朗担任首任负责人以来，已走过六个年头。

“中国市场是一个极佳的训练场，经过这里的激烈竞争，我们的研发能力、设计能力和软件能力都得到了显著提升。”本间哲朗的这句话，概括了松下中国过去六年的深刻感悟。

放权中国、决策独立的优势，直接体现在松下中国的业绩上。2024财年（该年4月至次年3月），松下在中国东北亚地区的业绩保持增长，成为松下全球业务中最稳定的组成部分之一。

据本间哲朗介绍，2024财年松下中国东北亚地区销售额同比增长3%，营业利润同比增长10%，同时该地区对松下全球利润贡献率达30%。这一趋势延续至2025年第一季度（4-6月），销售额同比增长3%，营业利润同比增长26%。

但松下中国仍在持续变革。

据松下电器中国东北亚公司总裁CEO木下步介绍，集团已启动经营改革，2026年4月，松下电器株式会社重组后将变为三家独立事业公司，旗下生活电器公司、中国东北亚公司的主要业务将由松下娱乐·互动株式会社承接，并成立新的“松下电器株式会社”。

此外，新风空调公司、冷链公司重组为“松下空调新风冷链集团”，电气工程公司重组为“松下电气工程株式会社”。

这种求变紧迫感，首先源于市场竞争加剧。中国本土品牌在性价比、渠道布局等方面优势明显，尤其在AI、智能家居等新兴领域，互联网企业的入局让竞争更趋白热化。

“我们无意参与‘内卷式’竞争，不认为仅凭价格战就能与中国制造商抗衡，持续提供独特价值至关重要。”本间哲朗表示，松下中国将继续加大研发投入，同时通过“China for Global”模式，将中国市场成功经验复制到全球，形成规模效应。

其次是供应链稳定性。尽管松下中国拥有6000多家供应商，但全球供应链不确定性仍带来风险。

张健表示，“本间全球副总裁来华后，推动最大的是供应链重塑。我们致力于贴近中国供应链，打造‘中国成本’。若在中国实现‘中国成本’，我们在全球竞争中将极具优势。”

不限于中国，松下也在探索将组织架构优化推广至全球。“未来，很可能将部分产品的全球运营中心从日本转移到中国。”本间哲朗透露，某跨国企业将轨道交通业务总部从日本迁至英国的案例，给了松下重要启示。

“中国不仅是制造大国、消费大国，更是创新大国、工程师大国。”对于未来在华发展蓝图，本间哲朗规划清晰：继续深化本土化经营，并从“在中国，为中国”向“在中国，为全球”升级，言语中充满信心与期待。