从“人海战术”到“AI数字员工”：中国To B服务的代际进化与逻辑重构

纵观过去二十载，中国企业级服务（To B）的增长路径遵循着极为简单的底层逻辑。

这种模式长期依赖“双轮驱动”：一轮是廉价的“工程师红利”，使企业能以极低成本堆砌软件功能；另一轮则是廉价的“销售与实施红利”，支撑起庞大的地面团队去渗透下沉市场。

在这种线性增长模型下，规模扩张等同于人数增长。只要不断扩充团队，就能转化更多订单，实现营收攀升。

然而，随着人口结构红利的消退与人才成本的激增，这两大支柱正加速崩塌。

现如今，维持千人级别的直销团队已成为企业的沉重负担；与此同时，受互联网深度熏陶的客户对产品体验的要求已达到极致。单纯依靠“堆人头”来完成交付的旧模式，其边际收益已趋向于零。

传统的 To B 商业范式正经历结构性崩盘。企业若无法从根本上重塑生产关系，继续沉迷于“人海战术”，将彻底失去增长空间。

正是这种生存高压，开启了商业物种的断代式进化。

我们选取了中国 To B 发展进程中的三个典型坐标，试图解析这场变革的深层脉络。

1.0 时代：以用友、广联达为核心的“资源型企业”，凭借深厚的渠道网络与行业壁垒完成了初步的市场占领；

2.0 时代：以纷享销客、北森为代表的“平台型企业”，试图借助资本杠杆加速 SaaS 化进程。

而在定义 3.0 时代时，HeyGen 与 Manus 成为了最具参考价值的样本。

虽然 HeyGen 和 Manus 在法律架构上更具全球化视野，但其技术内核与核心团队仍深植于中国技术社区。它们标志着中国 To B 创业者的全新进化方向：跳出低水平内卷的存量博弈，利用中国极致的工程效率服务全球，并运用 AI 彻底改写人力交付的底层逻辑。

三代企业的更迭，本质上是从“辅助人”到“替代人”的范式重构。谁能率先在 AI 路径上跑通，谁就将掌握下一个时代的定义权。

01

陆军时代：以管控为核心的圈地运动

在云计算与移动互联网尚未萌芽的 1.0 时代，中国 To B 市场如同一片待开垦的荒野。

彼时的决策者并不追求“员工赋能”，他们对软件的核心诉求只有“管控”：管住资金流（财务）、管住货物流（进销存）、管住人流（人事）。

这种诉求催生了用友网络与广联达。他们凭借军事化、高密度的组织能力，发动了中国软件史上第一次大规模“圈地运动”。

1. 用友的“网”与广联达的“墙”

用友网络：制度的软件化表达

回溯 90 年代末，用友的成功核心在于精准捕捉了会计电算化的政策红利。买用友，不仅是买一套软件，更是买下一套标准化的会计制度与合规保障。

为了推广这套标准，用友构建了极其庞大的“陆军体系”——在全国各省市设立分支机构，连接数千家代理商。面对复杂的地理环境，他们靠人海战术填平沟壑：界面难懂就派顾问驻场，不会操作就派讲师培训。

在人力成本极低的年代，这种“重度人工服务”不仅可行，且溢价极高，支撑起用友庞大的 ERP 版图。

广联达：垂直行业的规则定义者

广联达则在建筑造价领域构筑了极高的竞争壁垒。它通过将软件与国家造价标准、职业认证深度绑定，使软件成为了从业者的“生存工具”。

这种策略让广联达拥有了强大的定价权。在 1.0 时代，它不仅是市场的主导者，更是规则的制定者。

2. 劳动力杠杆下的“堆人艺术”

1.0 时代的成功逻辑在于：地面渗透能力高于产品代码质量。在软件交付中，出现了一种价格倒挂：昂贵的软件定价与廉价的交付人力。高额的项目合同覆盖了厚重的人工成本，即便一个项目投入十余人月，依然有利可图。

3. 旧梦难温：红利终结的必然

今天，试图复刻 1.0 模式的创业者大多举步维艰。获客成本（CAC）飙升了十倍，昂贵的人力吞噬了微薄的利润。同时，新一代管理者不再容忍反人性的复杂交互，他们要求软件必须像消费级产品一样简单高效。当“廉价人力”不复存在，旧时代的陆军模式也随之落幕。

02

空军时代：SaaS 的理想幻灭与沉重现实

2015 年，资本涌入中国 To B 市场，开启了 SaaS 的黄金元年。创业者们试图复制 Salesforce 的奇迹，用互联网思维重做企业软件。

如果说 1.0 时代是陆军，那么 2.0 时代就是试图用资本轰炸市场的“空军”。他们推崇订阅制、云原生和产品驱动，试图跨越笨重的本地部署。

1. 困局与突围

纷享销客：关于增长速度的试错

纷享销客曾尝试用 To C 的烧钱模式催熟 To B 市场，但现实证明，企业决策是极其理性的。通过补贴获取的中小客户续费率极低。最终，纷享销客转向 PaaS 平台，通过“把产品做重”来服务具备付费能力的中大客户，这证明了单纯的标准化产品在中国市场的艰难。

北森：一体化“全家桶”的护城河

北森通过提供 HR 全模块覆盖的“全家桶”服务，建立了极高的留存壁垒。但为了维持这套庞大系统，必须供养规模庞大的研发与服务团队，这让本应“轻资产”的 SaaS 变成了一门“苦生意”。

2. 效率错位：中国 SaaS 的增长陷阱

为何中国没能诞生自己的 Salesforce？核心矛盾在于：昂贵的研发投入碰上了低廉的付费意愿。

国内企业老板更倾向于为“流量和生意”买单（如微盟、有赞），而非单纯的“内部管理提效”。这种错位导致 SaaS 公司陷入线性增长陷阱：营收每增加一分，销售与实施成本也随之增加一分，人均产值长期停留在 40 万至 60 万人民币的低位。

03

特种兵时代：AI 原生的效率风暴

当旧时代的玩家还在为续费焦虑时，3.0 时代的“新物种”已然降临。它们如同精锐特种部队，通过 AI 对重人力组织实施降维打击。

1. 商业重心：从“卖铲子”转向“卖结果”

HeyGen：极致人效的标杆

HeyGen 仅凭数十人的团队就实现了数千万美元的 ARR，人均产值突破 100 万美元。它将复杂的视频制作流程工程化，客户不再需要学习剪辑，只需输入需求，AI 直接交付成品。这种“非标服务的标准化”彻底抹平了交付成本。

Manus：定义数字员工

Manus 的成功在于验证了 AI 可以独立闭环工作。它不再是辅助工具（Copilot），而是“数字员工”。它赚取的不再是企业那 3% 的 IT 预算，而是高达 30% 以上的“人力成本预算”。当软件开始替代真实劳动力，其商业天花板被无限拉高。

2. 范式重构：AI 原生的核心法则

3.0 时代的核心竞争力是“模型能力 + 深度场景认知”。

AI 企业实现了“去中介化”：不需要庞大的售前与实施团队，产品直接交付结果，价值一目了然。在这种模式下，100 人的公司可以服务全球数十万客户，人均效率实现了 15 倍以上的跨越。这才是劳动力红利消失后的终极解答。

04

竞争法则的代际重塑

对比三代企业，交付模式、组织杠杆与市场空间均已发生巨变。

1. 交付之变：从流程到结果

旧时代交付的是“复杂的工具”，用户需要大量学习与配置。而 3.0 时代，如 HeyGen 和 Manus 交付的是“最终结果”，即时满足感取代了长周期的实施过程，彻底终结了“交付难”的魔咒。

2. 杠杆之变：人效的量级鸿沟

北森、广联达等传统巨头的人均营收约在 40 万-70 万人民币之间。而 HeyGen、Midjourney 等 AI 原生企业，人均产值已跨越至 100 万美元甚至 1800 万美元。这种效率断层宣告了“规模优势”向“人才密度优势”的彻底转移。

3. 天花板之变：切入万亿人力市场

传统 SaaS 争夺的是企业的 IT 预算，而 3.0 时代的 AI Agent 瞄准的是企业最大的人力开支。这种定价逻辑的转变，将 To B 服务的潜在市场规模扩充了十倍以上。

05

结语

未来的中国 To B 市场将演变为“哑铃型结构”：

一端是掌握核心行业资源与政策壁垒的“旧王”（如广联达）；另一端是拥有极致 AI 效能、撬动全球市场的“新贵”（如 HeyGen）。而处于中间地带、依然依赖人力堆叠的平庸 SaaS 企业，将面临最严酷的淘汰。

我们不再需要一个大而全的中国版 Salesforce，未来的王座属于那些能在极窄缝隙中，利用 AI 杠杆彻底重塑生产力的超级个体与精干团队。谁能用 AI 替代人工，谁就是下一个十年的定义者。