星迈创新：以差异化创新突围庭院机器人赛道

作者：黄楠

编辑：袁斯来

在庭院机器人这个日趋火热的赛道，一笔10亿元规模的融资足以吸引行业目光。

专注于高端泳池机器人领域的星迈创新，并未进行大规模路演，便成功获得由美团龙珠战略领投的这笔资金，过程显得颇为顺利。

成立仅三年，星迈创新累计融资额已突破15亿元人民币，投资方包括多家国内头部美元基金及产业基金。

然而，创始人王生乐接受硬氪采访时，态度却十分冷静。或许是源于在智能硬件行业的长期积淀，王生乐并未流露出不切实际的乐观。在他看来，此刻远未到可以放松的时刻。“虽然有观点认为年营收达到10亿元即可，但我认为，一家智能机器人公司需要实现百亿人民币的收入规模，才算真正站稳脚跟。”王生乐对硬氪表示。

庭院机器人赛道的细分市场格局已初步形成。如今，几乎所有的市场参与者，都在试图从竞争对手手中争夺份额。石头科技、科沃斯已进军割草机器人领域，而库玛科技Mammotion也发布了泳池机器人产品。每家公司都处于被挑战的境地，主动进攻已成为一种防御策略。

近日，星迈创新也宣布将布局割草机器人业务。但王生乐谈及此项规划时，显得尤为审慎。他告诉硬氪，甚至在此轮融资敲定前，他并未最终决定涉足割草领域。“这好比排兵布阵，如果无法形成以多打少的优势，宁愿按兵不动。我个人风格偏保守，只有在找到具备差异化创新机会的细分场景，且能调配至少五倍以上的资源优势时，才会选择出手。”

因此，星迈创新并不会一上场就全速冲刺，而是选择先深耕特定用户群体。“我们推出割草机器人，并非为了冲击现有市场格局，而是瞄准适配的场景与人群，进行差异化竞争。”王生乐解释道。

这一策略已在泳池机器人赛道得到验证。官方数据显示，星迈创新于2024年发布的两款产品AquaSense Pro和AquaSense，上市后迅速在亚马逊平台的高端细分市场（1400美元及以上价位段）占据85%的份额，半年内实现了数亿元人民币的销售额。

Beatbot在海外展会上（图源/企业）

当前，庭院机器人赛道已进入“资源比拼”的深水区，竞争烈度升级的背后，是硬件行业不变的铁律：在技术与供应链的双重壁垒下，缺乏组织能力与资金储备的玩家，往往难以支撑持续的创新。

在王生乐看来，这种“以差异化人群和场景为核心、坚持价值定价”的战略，不仅让星迈在高端市场立足，更契合新一代硬件创业者的转型逻辑——摆脱对成本优势的单一依赖，依靠产品创新与品牌沉淀构建长期的护城河。

“星迈能走到今天，95%是靠运气。只有当企业能够积累起真正的品牌资产与组织能力，才算扎下了根。”王生乐总结道。

以下是硬氪同星迈创新创始人兼CEO王生乐的对谈实录，内容经编辑：

如何切入高端市场

硬氪：从全球视角观察，庭院机器人近两年增长显著，其核心驱动因素是什么？

王生乐：庭院机器人行业从有缆到无缆的无线化演进，大约经历了二十年时间。以割草机器人为例，过去几年涌现出不少成功企业，关键突破在于实现了从“埋线”到“无边界”的技术飞跃。

这种行业级的增长机遇未必等同于市场深度，它能快速提升产品渗透率，但真实的用户体验仍有巨大提升空间。

硬氪：选择泳池场景作为切入点，你们看到了怎样的机会？

王生乐：有趣的是，星迈在庭院赛道中选择泳池场景，并非因为水下传感器等技术已经成熟。

传统厂商受限于路径依赖与创新惰性，长期将水面清洁、水质维护等需求视为边缘功能。他们既未深刻洞察这些长期痛点，也缺乏解决的能力。因此，我们认为这是一个有望通过功能性大幅创新、带来颠覆性变革的赛道，能让用户显著感知产品价值的跃升。

Beatbot AquaSense 2 Ultra 操作界面简洁（图源/企业）

硬氪：即便在当时技术尚未完全成熟的阶段，星迈却果断将产品定价在高端区间。这个决策过程中是否有过犹豫？

王生乐：事实上，这是一个经过理性分析的决策。定价主要有三种逻辑：价值定价、成本定价和竞争定价。但绝大多数企业只会采用成本定价和竞争定价；星迈的考量是基于价值定价，同时兼顾竞争因素。

团队当时进行评估，相比市面上最昂贵的传统泳池清洁工具，我们首款产品的体验要好上几个量级，但价格仅高出约50%。这样看来，虽然我们的产品成为了市场最高价，但提供的价值远超价格溢价。

这个决定在讨论阶段颇具挑战，但一旦算清价值账目，执行起来便十分坚定。

硬氪：这个价格对欧美用户而言是否容易接受？

王生乐：欧美用户对高价值产品的支付意愿确实更强。但我认为，全球用户都愿意为优质产品付费，只是接受度存在差异。关键在于，当时市场上没有其他产品能提供与星迈同等的体验。

硬氪：我们注意到，现在市场上也有厂商开始推出2000美元以上的产品，这会对你们形成干扰吗？

王生乐：短期可能会对用户认知和选择造成一定干扰，但如果产品力确实不及星迈，这种干扰会随时间推移而消散。

对我们而言，并非友商做得好、市场看似有价值的事就必须跟进。即便要跟进，也需先厘清最佳的切入时机，其背后核心仍是思考能为用户创造何种价值，究竟是以创新为主导，还是以成本领先为核心。

我们公司定位非常明确，就是“创新为主、成本为辅”。这两者在本质上存在矛盾，难以并驾齐驱，必须有主次之分。

用户家庭中的产品使用场景（图源/企业）

未来五到七年，这个行业每年都会涌现重要的技术创新。我有信心地说，即使竞争对手完全复制我们的创新点和团队，也难以做出同等创新水准的产品。因为创新不仅关乎技术选择，更受企业价值观的深刻影响。

一家长期以效率和成本领先为核心的公司，突然转向创新时会感到极不适应，其组织基因和文化惯性将成为最大的障碍。

入局割草机器人业务

硬氪：割草机器人赛道竞争如此激烈，你们认为自身胜算何在？

王生乐：实际上，在创业之前，我便长期关注割草机器人领域。但在割草和泳池之间，最终选择了泳池赛道。坦白说，直到这轮融资确定之前，我们都没有考虑过开展割草业务。

这个决策背后依托一套竞争方法论，即“压强原则”。在资源有限的前提下，只选择那些我们能形成绝对优势的战场。具体而言，就是要确保在选定领域投入的强度至少是竞争对手的三倍以上，否则宁愿放弃。

这如同战场上的兵力配置，如果无法形成以多打少，宁可避战。我个人风格较为保守，甚至可能需要达到五倍、十倍的资源优势才愿意出手。毕竟创业公司的资源极其宝贵，必须集中在最可能产生突破的领域。

即便在这样的投入下，未来3-5年依然充满挑战，但至少奠定了比较稳固的基础。有了这份底气，我们才敢考量新业务。比如一直有人询问我们是否做扫地机器人，而我去年就已明确表示不会涉足。在我看来，没有50亿的资金规模，连考虑这个问题的资格都没有。

我们现在的策略是，在割草机器人领域选择一个小的细分场景，不参与主流市场的混战，专注于解决特定人群的痛点。这种打法与我们做泳池机器人的逻辑一脉相承，不在红海中卷价格，而是在蓝海中创造新价值。

Beatbot展出的三款泳池机器人产品（图源/企业）

硬氪：对割草机器人产品线有何具体规划？

王生乐：我们目前仍在进行研发和思路打磨，但肯定不会跟随行业现有优秀玩家的路径，而是寻找特定人群及其需求未被充分解决的具体场景。我们解决了，这便是我们的商业空间。

硬氪：这也是目前庭院领域的一个趋势，即企业跨界布局。做割草机器人的公司向泳池领域延伸，做泳池机器人的企业则研发割草机，你如何看待这一现象？

王生乐：这种跨界尝试需要极强的战略定力。如果今天星迈是一家以割草机器人为主营业务的公司，我不会轻易切入泳池市场。

从管理逻辑和人性角度而言，让一个从事大规模业务的公司去开拓一个更小的新市场，大概率不会将最核心的人才投入其中。但反过来，当我们从泳池拓展到割草领域时，会在现有团队基础上，吸引更多专业人才共同开拓新业务，这样成功率更高。

如果有人认为割草机器人市场开始收敛，从而将资源转移到泳池领域，这是一种危险的战略误判。假设一家公司主营业务是扫地机器人，其预算分配必然是优先保障扫地机、其次是割草机、最后才可能是泳池机器人。资源永远是有限的，如果强行将资源倾斜至泳池业务，在主营业务上的损失将远大于新业务的收益。

“达到100亿人民币营收，才是活了下来”

硬氪：对于跨界品牌或企业而言，现阶段泳池机器人赛道还有机会吗？

王生乐：对于新品牌或跨界进入泳池机器人领域的玩家，我认为机会大小最终取决于他们的投入程度。但就观察来看，大部分企业似乎并未将最核心的资源和人才投入到这个赛道；而且这些企业之间，本身的资金实力、人才配置的深度与广度存在明显差距，这注定它们能分配给泳池机器人业务的精力相对有限。

Beatbot AquaSense 2 Ultra（图源/企业）

部分友商或许认为，泳池场景相对封闭且规模较小，相比割草机器人需应对的复杂地形，做泳池机器人应该简单许多。如果他们真是这样想，那我反而很放心，这明显低估了这个领域的难度。

时至今日，泳池机器人所面临的挑战是全方位的。从精准洞察用户需求，到实现技术创新和工程化落地，再到让用户直观感知产品价值，每一个环节都不简单。市场还远未到收敛阶段，仍有大量问题亟待解决。

硬氪：你们如何进行用户洞察？

王生乐：除了常规的社交媒体互动、定量调研与数据研究，团队也会深入线下走访用户。最初曾实地探访三四百个家庭，观察其泳池使用环境；展开深度访谈的用户约一百余家，每次访谈短则两小时、长则五小时。而且这项工作我们团队一直在持续进行。

我们曾见过一个造价高达150万美元的泳池，池壁池底全采用天然花岗岩，造型完全不规则。如果你不与用户待上半天，根本无法理解其设计逻辑，甚至可能觉得纯粹是奢侈消费。

因此，星迈坚持的方法是先放弃寻找共性，抛开用户标签，将每个人视为独立的个体进行交流。这种访谈看似效率不高，但会浮现出许多独特的洞察。

硬氪：这似乎与硬件行业所追求的高效思路相矛盾。

王生乐：创新的天敌就是“害怕浪费”。一味追求高效会导致标准化，标准化就会丧失差异化，而没有差异化又何来创新。

这套方法论的效果已反哺到星迈的具体产品中。分享一个案例：我们曾亲眼目睹一位70岁的用户，蹲着从泳池中费力捞出机器人。这个场景让我们直观认识到产品重量问题的严重性。这是不去现场根本无法获得的切身感受。尽管美国用户包容度较高，很少抱怨，但在那个场景之后，团队立刻意识到，产品必须减轻重量。

解决传统泳池机器人沉重难搬运的问题（图源/企业）

用户不是冰冷的数据点，而是有生活、有情绪、有习惯的完整的人。带着“全人”视角进入他们的生活，才能真正理解需求从何而来，以及这些需求在具体场景中如何被满足。

硬氪：硬件行业有一个共识，一个新品类从诞生到市场格局定型，往往需要五年以上的周期。今年是星迈成立的第四年，你认为公司目前在行业生态中的位置是否相对稳固？

王生乐：做智能硬件确实需要长线视角。关于企业的生存门槛，虽然有观点认为10亿元营收即可，但我认为，智能机器人公司需要达到百亿人民币的规模才算真正站稳。

这背后是长期竞争力的逻辑。最终的竞争力来源于品牌和组织能力，而组织不仅是管理，还包括创新机制和文化建设。如果营收规模达不到100亿，根本谈不上品牌建设和组织沉淀。没有坚实的组织根基，所有的成功都如同无源之水，仅是表面繁荣，缺乏原生能力。

星迈能走到今天，95%是靠运气。只有当企业能够积累起真正的品牌资产和组织能力，才算扎下了根。也只有到达这个阶段，企业才能尽可能减少对运气的依赖，才算真正活了下来。