麦肯锡：智能体重塑全球协作网络

麦肯锡正经历一场深刻变革，其核心在于将两万五千个智能体深度融入其全球协作网络，目标是实现员工与人工智能1:1的配对协作。这一变革不仅是一次工具升级，更是对人才抱负、判断力与创造力的新要求。斯滕菲尔斯强调，企业需避免“试点炼狱”，通过重构组织架构与工作流程，实现后台人力减少而产出激增的效率奇迹。本文核心警示：真正的竞争优势源于彻底重塑人机协作的组织模式。

麦肯锡正在广纳贤才。

积极扩招，但新成员中，近半非人类。

近期，麦肯锡全球管理合伙人兼总裁Bob Sternfels在《哈佛商业评论·IdeaCast》透露了一关键数字：

当前，麦肯锡拥有6万名员工，其中4万是人类，2万是智能体。

而一年半前，智能体数量仅为3000。

他们的目标是18个月内实现每人配一个智能体。目前仅过一半时间，已有2.5万个。

而这只是开始。

问题已变：不是用不用AI，而是如何用对AI。

第一节｜CFO与CIO的较量：为何试点难逃夭折

那何为“用对”？

多数企业高层都面临一个难题：

我该听CFO的，还是CIO的？

CFO认为：技术昂贵且效果未显，应持观望态度。

而CIO则急迫表示：再不开始，旧方法的代价将越来越大。

一个主张节省，一个主张加速。背后矛盾在于：AI究竟算作未来投资还是眼前支出？

Sternfels认为：这已非战略制定问题，而是执行力问题。

道理简单，执行难。

他们并非未引入AI，而是一引入便陷入试点困境：小团队尝试、小范围实验，最终无果而终。

麦肯锡内部称之为“试点炼狱”：项目推进受阻、业务部门配合度低，最终AI仅成摆设。

在Sternfels看来，不能仅依赖工具改变一切。

首要解决的是：是否有真正会用AI的人才？

第二节｜招聘标准更迭：三种能力超越学历

那何为会用？

过去企业招聘重学历、履历，偏好名校背景、丰富实习经历、逻辑清晰者。

但在麦肯锡的新招聘试点中，这些标准已不足够。

Sternfels在访谈中确认，麦肯锡正尝试新流程：让候选人在面试中直接使用自家AI工具Lilli。这不仅是考察使用能力，更是要考察：

1. 能否清晰下达指令（prompt）；
2. 能否判断AI内容的可靠性；
3. 能否结合实际改写、重构、提出更优思路。

换言之，不再侧重知识点背诵，而是与AI协同解决问题的能力。

这一测试无标准答案，但“好奇心和主见”被反复提及。

在Sternfels看来，大模型虽聪明，但仅给出相似回答。真正脱颖而出者，是那些敢于追问、推翻的人。

那这些人具备何能力？

需明确一点：专业与知识仍是基础，但已不够。

Sternfels给出了清晰框架。在他看来，AI时代真正需要的是三种能力：

• 抱负：目标远大；
• 判断力：明辨是非；
• 创造力：创新思维。

拥有这三种能力，才算真正会用AI。

在麦肯锡内部，这些人被称为“合作型专家”：既能理解问题、驾驭AI，又能创造价值。

第三节｜工具变而组织不变，等于没变

仅有会用之人就够了吗？

还不够。因为即使会用之人也可能错用AI。

许多公司开始配置AI：建模、购工具、部署助手，看似动作不小。但关键在于AI的用途。

在麦肯锡，AI不仅节省时间，更直接参与成果交付。如写PPT、整理资料、搜案例等曾耗时数日的工作，现在智能体一小时内即可完成。

咨询顾问转而解决更复杂客户问题、主导方案方向。

“角色往上走”：人不再负责执行，而是整合与判断。

“25的平方”法则最说明问题。麦肯锡计划未来一年面向客户的顾问增加25%。同时后台人员减少25%，但产出提升10%。

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